Gunthard Weber o la oportunidad de aprender el lenguaje del cambio

Este post se publico en el blog de Emana Formación el 15/05/2018

La práctica roza, necesitamos seguir aprendiendo. Es la única manera de responder a los retos de acompañar personas, equipos y organizaciones. Se trata de permanecer conectados, con los pies en el suelo y al servicio de las necesidades que nos plantean.

En el comienzo de nuestra experiencia en la relación de ayuda funciona una idea mágica. Cuando se acerquen con preguntas, contestaremos. Cuando entendamos la lógica y seamos capaces de ver que es lo que nos hace daño, dejaremos de hacerlo. Vista la trampa será difícil caer de nuevo. Cuando de pronto no hacen caso a nuestras orientaciones comenzamos a hablar de resistencias al cambio.

Hay algo en el lenguaje del cambio que es contra intuitivo. Que escapa de las lógicas cotidianas y las conversaciones que se dan encima de la mesa y a la vista de todos y todas.

Estoy Leyendo a Milton Erikson. Hace unos meses moría Salvador Minuchin y volví a su material. Todavía no he encontrado mejor descripción del trabajo de acompañamiento a equipos que aquel que utiliza para explicar el trabajo de terapia familiar. Virginia Satir vuelve una y otra vez a mi vida. Hace una semana cerré la última página del libro “Psicoterapia de Dios” de Boris Cyrulnik. Las psicotrampas y psicosoluciones de Nardone y Watzlavick nos ayudaron a reflexionar hace unos meses en un taller con empresas. Trabajamos con la terapia breve sistémica y la aproximación de Mark Beyebach hace unos días en la formación avanzada de Coaching de Equipos.

Sigo desarrollando mi labor con equipos y organizaciones. No pretendo volver a la terapia familiar ni hacer terapia en el contexto laboral. Busco las fuentes de las pioneras y pioneros en el uso de un nuevo lenguaje, el lenguaje del cambio.

Dentro de una semanas vamos a tener la inmensa suerte de tener a Gunthard Weber en Bilbao gracias a Emana. Yo lo tengo subrayado en mi agenda. Es una oportunidad que no podemos dejar pasar.

Hace unos años, en su última visita a Bilbao que también fue su última visita a España y también de la mano de Emana, Enrique Sacanell y yo escribimos varios posts sobre la experiencia. Nos impactó.

Permitidme que rescate solo tres ideas de todas las que recuerdo de las dos ocasiones en las que he tenido la suerte de verle trabajar:

  • La intervención comienza en la entrevista. La intuición para trabajar con la relación del cliente, obviando y dejando en un segundo plano el contenido. Las primeras frases comienzan a trabajar en el reencuadre de esta relación. Apuesta por todas y cada una de las personas que se sientan en consulta. Detecta sus recursos y los pone a crecer.
  • Radical aproximación constructivista y sistémica. El trabajo en el espacio se convierte en una continuidad de la conversación. No se trata de dar con las descripciones más objetivas, sino que buscamos funcionalidad. Su presencia y sabiduría da la seguridad suficiente para dejarnos atrapar por la circularidad y la complejidad.
  • Trabaja con especial atención sobre el lugar que ocupamos en nuestras organizaciones y sistemas, incluido el familiar. Sensible a la fortaleza de ocupar nuestro lugar con todos los matices que tiene esta afirmación. La información sobre este patrón de relación, es precisamente sobre lo que a menudo trabaja en este reencuadre que describimos como primer paso dentro de la entrevista.

Para conocer más sobre Gundarth Weber estoy seguro que te interesan estos enlaces:

¿Qué diría este proceso sobre su propósito si pudiera hablar?

Este post se publico en el blog de Bherria el 31/03/2022

[En septiembre proponemos un taller práctico junto a emana formación]

Necesitamos procesos, lemas, declaraciones que nos ayuden a tener más claro para qué decidimos trabajar juntos y juntas, que nos ayuden a definir los focos sobre los que incidir, que nos cohesionen, que nos permitan trabajar en una misma línea, que sirvan de puente para incorporar a otras personas al proyecto y trabajar de manera más autónoma y con más claridad para tomar decisiones.

Utilizamos el concepto “propósito” inspirados en las propuestas de Holocracia y organizaciones TEAL que Frederick Laloux recoge en su libro “Reinventando las organizaciones”. La palabra “objetivos” se nos queda corta y “misión” demasiado rígida y vinculada en nuestro imaginario a procesos más relacionados con el marketing, y cierta desconexión con las personas .

contextos complejos

Durante la sesión de Bherria Prestakuntza, que celebramos el pasado 24 de marzo, dedicamos unos minutos a reflexionar sobre el tipo de contextos donde realizamos nuestra labor en este tipo de proyectos de colaboración público-social. Para esto, hicimos una pequeña introducción del modelo Cynefin desarrollado por David Snowden desde una matriz previa de Ralph Stacey.

Presentamos los cuatro dominios: obvio, complicado, complejo y caótico (con el desconcierto en el medio), y reflexionamos sobre tareas o claves que dentro de estos procesos pudieran estar en un contexto u otro. Esta dimensión de construcción de propósito vinculado a la cohesión y alineamiento lo situamos en el terreno de lo complejo.

En este contexto las relaciones causa–efecto solo se ven de manera retrospectiva. Estos problemas se gestionan prestando atención a los efectos que tienen nuestras acciones. Implican riesgo, incertidumbre y aprendizaje constante..

Si pretendemos dar siempre la misma respuesta, o generar una estructura muy clara, vamos a modificarla sin descanso porque siempre habrá nueva información que la cuestione. El conocimiento emerge según vamos trabajando y necesitaremos activar muchas cosas que aún no habíamos hecho antes.

aportes para la conceptualización

En este texto recogemos cinco claves que compartimos y reflexionamos en la sesión. Pensamos en un propósito que:

1. Aporte claridad y foco.
2. Sea compartido y ponga la mirada en el bien común.
3. Atienda a los potenciales del proceso y a lo emergente.
4. Permita transitar por las fronteras y estar al servicio de la innovación pública y ciudadana.
5. Reconozca las tensiones como parte de los procesos.

Claridad y Foco.

Cuando comenzamos un proceso ya estamos generando unas expectativas. Es clave ser claro en esta primera invitación o paso. Si hay límites de punto de partida, necesitamos compartirlos. Desde nuestro punto de vista definir qué no va a pasar, deja un margen todavía muy amplio a lo que sí puede ser.
Expresar para qué trabajamos en colaboración nos debe de ayudar a enfocar nuestro trabajo y saber qué es pertinente en este proceso y qué no.

Además, esta definición nos ayuda a tejer alianzas y sinergias. Cuando un proyecto vive de verdad para su propósito no existe la competencia. Cualquier persona que pueda ayudar a lograr el propósito de manera más amplia, o de forma más rápida, es un aliado o aliada; en este sentido, no tenemos un competidor, no nos protegemos, protegemos el proceso y para esto lo compartimos buscando que se replique.

Compartido y para el bien común.

Si reflexionamos sobre este propósito de una manera participativa será más compartido y cumplirá mejor con su objetivo. El proceso es casi tan importante como el resultado.

Cuando trabajamos en contextos complejos necesitamos ampliar la mirada y las perspectivas. Se trata de un ejercicio de inteligencia colectiva; todas las personas somos antenas/sensores y conectadas con el proceso podemos traer información muy matizada.

Por tanto, no se trata de consensuar un propósito como una suma de expectativas y necesidades personales o de cada organización. Cuidamos de no trasladar estados de ánimo y necesidades particulares.

Buscando la cohesión interna en nuestro ayuntamiento necesitamos utilizar el lenguaje que se comprende: planes, marcos, asignación de presupuesto…

Atendiendo a los potenciales del proceso y a lo emergente

Para trabajar en contextos complejos necesitamos probar, sentir y responder. Os proponemos escuchar al proceso o proyecto como si fuera un ser vivo que tiene identidad y es diferente a nosotros. Necesitamos separarnos.

La propuesta es dedicar un tiempo a observar la forma que está cogiendo el proyecto y reflexionar sobre su máximo potencial y, sobre todo, lo que podemos seguir construyendo juntos. Se trata de conectar con lo que necesita el proyecto y colocarnos al servicio.

Además, trabajar desde los potenciales de las personas y las organizaciones nos ayuda a que la conexión entre estas y el propósito sea más fuerte. Nos sentimos útiles y necesarios para el propósito compartido.

Transitar por las fronteras y estar al servicio de la innovación pública y ciudadana.

Cuando encontramos un propósito no es para siempre. La realidad cambia. Desde nuestra perspectiva tan importante es proteger el propósito como permitir que evolucione.

Necesitamos ser sensibles e incorporar otras perspectivas que amplíen los objetivos del proyecto. Hablamos de mantener un respeto irreverente. Seguimos creyendo en las personas como radares que permanecen conectados con la realidad, con las dificultades, los estímulos externos y las señales que nos hablan de cambios y el futuro. En este punto también es clave protegernos del ruido y de la rapidez.

Necesitamos acercarnos con humildad y confianza. No es necesario planificar por completo, es importante soltar la necesidad de control y de tener respuestas perfectas. Necesitamos abrirnos también a romper fetiches. No debemos caer en frases bonitas e irreales o con inercias que nos encorsetan.

Reconocer las tensiones como parte de los procesos.

Nuestra propuesta es la de dejar de invertir mucha energía escuchando discursos de queja, luchas de perspectivas y resistencias. Necesitamos poner límites a la exageración de posiciones.

Por otro lado, creemos central escuchar los malestares que pudieran reflejar información importante para el proceso. A menudo hablan de aspectos como la gobernanza del proceso, las incongruencias… Nos gusta decir que hay un lugar donde podemos comprender las necesidades que están detrás de posiciones muy diferentes y ponerlas al servicio del proyecto compartido.

 Fuente. “Construyendo un propósito como organización” Orbe, A. Gallastegi, A

ejemplos y herramientas

Compartimos uno de los vídeos que podéis encontrar en la red sobre el proyecto #BentaraNoa impulsado por el Ayuntamiento de Getxo. Queremos hacer hincapié en dos momentos:

  • El primero transcurre al comienzo y final del video donde vemos a Josu y Aritz Landeta cantando un bertso que refuerza el lema “Batera zabal dezagun”.
  • En el minuto 4:48, y dentro de un ejercicio que creemos que es muy pertinente para visibilizar escenarios de futuro/propósitos, una persona tiene en sus manos una construcción que inspirará el logotipo de la futura organización ciudadana vinculada al proyecto.

En este otro video vemos un ejercicio que solemos utilizar cuando el proceso/proyecto lleva un tiempo y queremos conectar con sus potenciales para el futuro. Se trata de una sesión de trabajo con la asociación de empresas Ner Group.

En este tipo de contextos, cuando el proyecto tiene un recorrido y queremos volver a conectarnos, realizamos una línea del tiempo con toda la información de la historia y nos preguntamos qué podemos aprender para el futuro. ¿Qué echamos de menos? ¿Qué se repite? ¿Vemos ciclos o fases? ¿Qué sabemos hacer bien?

Necesitamos abrir conversaciones donde salgamos de las posiciones parciales para preguntarnos por el potencial del proyecto que coge forma mientras colaboramos. Un ejercicio que solemos realizar es preguntarnos: ¿Qué diría este proyecto de su propósito si pudiera hablar?

#deskorapilatzen #16 Afektuak landu, zaintza bideratu

Alex Orbe eta Asier Gallastegiren #deskorapilatzen komikiaren hamaseigarren emanaldia. Oraingoan eta, bereziki  eginda, Fernando de la Riva lagunarekin.

(Aquí en castellano)

Reflexiones sobre la paradoja como contexto para el trabajo con profesionales, equipos y organizaciones

Este post se publicó como articulo en junio de 2019 en el número 73 de la revista Mosaico. Tenía pendiente su publicación en el blog. Este es un tema que me interesa y quiero seguir profundizando.

“No hay fronteras, creedme, no hay civilización y del otro lado bárbaros: existe únicamente el borde de la mutación que va avanzando, y que corre por dentro de nosotros. Somos mutantes, todos algunos más evolucionados, otros menos: hay quien está un poco retrasado, hay quien no se ha dado cuenta de nada, quien todo lo hace por instinto y quien es consciente, quien hace como que no lo sabe y quien nunca es consciente quien hace como que no lo sabe y quien nunca lo va a comprender, quién clava los pies en el suelo y quien corre alocadamente hacia delante. pero estamos ahí, todos nosotros, a punto de emigrar hacia el agua. (…) el destino incierto y la esquizofrenia irrevocable de los primeros mutantes es el mandato, jovial, que nos aguarda”

Alessandro Baricco “Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”

Puerto Rican Boys Playing Softball in Brooklyn’s Hiland Park … 07/1974

Introducción: Tiempos de paradoja

La sensación es la de vivir en tiempos de paradoja. Escribe Baricco “esquizofrenia” (“Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”) y hay algo de ésto en el ambiente. Las crisis económicas han roto la fantasía de crecimiento lineal y la función controladora de la realidad de los ejercicios de planificación. La digitalización y la conectividad nos colocan en la posibilidad de aumentar la realidad que vivimos como cotidiano con una capa de interacción y acceso a información cómo solo la ciencia ficción había podido describir.

Con la capacidad de ver las conexiones invisibles, acceder a la complejidad con el gesto de un “click”, acceder a una mirada y la complementaria, y la contraria. Continuar fijado a una única perspectiva de la realidad es un ejercicio que implica tozudez o rendición ante la infoxicación y la decisión de seguir banderas. 

Tiempos de incertidumbre. De transición. Todavía conviviendo con cierta esperanza de encontrarnos en un salto entre estabilidades y teniendo la sensación que será tan largo el trayecto que la vida tiene más de desequilibrio que de equilibrio. Y ésto, para el modelo que elegimos para conversar con la realidad (la perspectiva sistémica), tiene sus implicaciones. 

En este texto buscamos comprender el momento actual, las demandas que se contradicen y las posibles estrategias de un operador de cambio en organizaciones profesionales. 

La paradoja como demanda

Las personas, organizaciones y comunidades que acompañamos se desarrollan en este contexto en mutación. En esta vivencia de transición los mensajes mezclados, ambiguos, contradictorios y paradójicos están muy presentes.

Las organizaciones quieren que sus trabajadores y trabajadoras sean más responsables y libres, a veces haciendo lo que sus jefes necesitan y quieren. En un tiempo donde la palabra “laboratorio” sirve de apellido a muchos proyectos impulsados por instituciones públicas y privadas, las lógicas” políticas” necesitan protegerse de los riesgos y cualquier atisbo de vulnerabilidad. 

El nuevo “Sé espontáneo” es el “Experimentemos acertando” o el “Siéntete libre de obedecer”. 

Las nuevas y viejas paradojas comparten, desde mi opinión, algunas pautas:

  • Detrás de estas construcciones hay realidades. Quien así se expresa vive la tensión de la dos partes de la frase. Intuye algo importante en las nuevas maneras de hacer y relacionarse y aún se siente atrapada en la anterior. Necesita construir frases donde las dos partes de esta realidad tengan lugar.
  • La pauta de relación con la que nos conectan es muy probable que sea parte de un patrón más global y repetido. Están contándonos su manera de relacionarse. Estamos accediendo, sin que sean conscientes, a una información más profunda. Nos conecta con una hipótesis si la percibimos como un síntoma. 
  • Nos congelan. En el primer momento no sabemos a cuál de las dos partes de la frase responder. Desde la lógica decimos o una cosa o la otra. El impacto es la rigidez. Un doble vínculo que nos paraliza y hace pensar que no somos capaces. Nos bloquean. No sabemos a cuál de los dos mensajes contradictorios debemos de atender. Es imposible acertar, siempre lo haremos mal.
  • Y luego, repetidas, las solicitudes paradójicas nos vuelven locos y locas. Nos lanzan a una trampa de la que solo podemos salir cuerdos cogiendo distancia.

“Toda la frontera real es difusa. Toda la frontera inventada es nítida”

Jorge Wagensberg

Boy at Bat in a Softball Game in Hiland Park of Brooklyn … 07/1974

Encuadres e intervenciones desde la lógica

Este juego es, a veces, parte de la encomienda que recibimos como facilitadores de procesos de cambio. Nos piden una cosa y la contraria. 

En este lugar hay una magnífica oportunidad de realizar una primera intervención en la aclaración de la demanda. Hacer explícito este mensaje doble nos puede ayudar a entender mejor las dos partes de la solicitud. 

Revelar el juego también normaliza la paradoja en el contexto de las tensiones sociales, organizacionales y personales. Y, además, ayuda a entender cómo, a veces, teniendo muchas consignas de por dónde deberíamos de avanzar no lo hacemos. Comprender las contradicciones es una manera de atender a las tensiones clave en la organización. Lo que nos permite avanzar. Atender la necesidad tras lo que llamamos “resistencia” y situarlo como parte del objetivo/reto.

En algunos proyectos esta primera definición, antes del comienzo del proyecto o en sus primeras fases, ayuda a todas las partes implicadas a entender mejor lo que ocurre y puede ser la intervención más liberadora y clave del éxito del resto de acciones. 

Otra intervención en el marco de la lógica tiene que ver con acompañar en la definición de frases, peticiones y objetivos que puedan rescatar aspectos de ambas necesidades y puedan ser más claros, integrados y matizados. En el ejemplo de “Experimentar acertando” sería interesante plantear qué significa “experimentar” y qué “acertar”, qué miedos pueden estar detrás, cuáles pueden ser los límites, dónde debemos de protegernos y dónde podemos probar a hacer nuevo,… 

En este contexto se revela especialmente interesante el ejercicio de dibujar los límites. En procesos donde la creatividad es clave hay personas que mantienen la importancia de volar libres sin obstáculos. Nuestra experiencia nos dice que definir en el comienzo estas líneas rojas permite definir, paradójicamente si me dejáis hacer el juego fácil, todo lo que queda fuera de lo prohibido y por tanto es pertinente y está permitido cuestionar y evolucionar.

Explicitación, normalización de la tensión, defensa ante los mensajes que nos bloquean, tangibilización de los miedos/límites y formulación más clara e integradora de las demandas.

Enfoque centrado en solución

Otras veces, y en ese primer momento, levantamos el dedo y afilamos una ceja para pronunciar la frase: “Resistencia al cambio”. Caricaturizo la situación porque tengo la sensación de que, a menudo, nos colocamos en el lugar del detective que busca síntomas y patrones. Creo que a veces contribuimos a fijar algunas dinámicas del problema y nos cuesta colocarnos en itinerarios de exploración de soluciones. Nos declaramos personas expertas en dinámicas y eso mismo acaba hipnotizandonos. Un enfoque centrado en soluciones se aparta de una construcción épica de nuestra función. Escribía Steve de Shazer; “Es un trabajo duro el ser simple”. 

Lo que fue problema se disuelve como un terrón de azúcar en un vaso de agua. Otro ejercicio contraintuitivo. El cambio a veces pasa por no contribuir con nuestras palabras a hacer más presente y rígido la vivencia negativa. Desde el lugar que me corresponde en esta relación no invierto más energía en excavar más en búsqueda de las raíces.

Además entramos en un terreno donde es pertinente recordarnos la necesidad de desenfocar del detalle y los contenidos para conectar con la totalidad y el sistema. Cuando trabajamos desde esta perspectiva lo relevante no se mueve en el mundo de los contenidos y las decisiones. Allí nos perdemos. Necesitamos entrenar nuestra manera de escuchar. Comprender la estructura. Si escuchamos el contenido trabajamos con el contenido. Una solución no es un contenido, es una manera de acceder a los recursos, de aumentar la perspectiva. 

Aceptación como estrategia para el cambio 

A veces en el trabajo con equipos nos topamos con una inversión importante de energía en la defensa de lo que somos. Nos sentimos amenazadas por información más o menos fiable, que está más o menos decidida. Son equipos que están centrados en la tarea y además dedican parte de sus, limitadas, energías en la pelea. De alguna forma señalan lo que nadie parece querer ver o admitir. Y como dedican tiempo a la reivindicación acaban etiquetados y en las siguientes negociaciones deciden protegerse y poner límites a su implicación y entonces dejan de estar disponibles para lo que emerge y las competencias más adaptativas acaban arrolladas por las defensivas. Y les pasa a ellos y a sus jefes, compañeros/as, se convierten en una característica de las relaciones, los equipos, las organizaciones,…

Se trata de la defensa como estrategia inconsciente de construcción de la realidad que temíamos. Esta mirada hoy, no sé lo que será mañana, me invita a explorar los límites de la aceptación, a entender nuestras realidades como un mar y a nosotros mismos como un pequeño velero buscando rachas de viento. Centrados en nosotros y en lo que va cogiendo forma. Escapando de las dinámicas que polarizan y contribuyendo a las que disuelven posiciones y certezas. Rescatando nuestros potenciales desarrollados con anterioridad y en el tiempo presente para avanzar hacia futuros que emergen.

Young Man with His Leg in a Cast in Hiland Park of Brooklyn New York City … 07/1974

Encuadres e intervenciones desde la paradoja y la contraparadoja

Y dando un paso más, y como exploraban en la escuela de Milán, cuando la paradoja se parece a la frase: “¡Cámbianos sin cambiarnos!”- ¿Cómo es hoy la actualización o concreción de aquellas intervenciones contraparadójicas del estilo: “¡Sólo podemos cambiaros con la condición de que no cambiéis!”-

A veces probamos con este tipo de formulaciones. No son muy habituales en el contexto de la empresa. Yo las utilizo con más naturalidad en el “setting” de coaching individual pero, también a veces, me doy el permiso en contextos formativos o de acompañamiento a equipos.

Hay en el trabajo de acompañamiento en el contexto laboral, y desde mi experiencia y perspectiva, una cultura de la escucha y la conversación más “instructiva”. El marco es el de la lógica y la hipótesis que, una vez descubiertas las dinámicas, podemos compartir nuestra visión como expertos externos y las personas comenzarán a desenredar sus nudos. El foco es la funcionalidad y las claves en el acompañamiento son el respeto y la certeza de una capacidad limitada por nuestra parte de incidir en la realidad. Lanzamos las preguntas y las personas conectan con sus recursos. 

Utilizamos el lenguaje del cambio y las estrategias, permitidme la expresión, más contraintuitivas, cuando la sensación es de bloqueo, de malestar en el estancamiento, cuando diferentes datos nos reafirman en nuestras hipótesis y las estrategias más lógicas no acaban de aportar movimiento a la situación.

Considero que esta manera de provocar cambio sirve como marco en el trabajo desde estrategias más verbales, incluyendo también otras maneras de hacer en el terreno del psicodrama, la metáfora, las esculturas o las configuraciones espaciales. 

Cuatro ideas en relación a esta manera de intervenir:

  • Aceptar la defensa de una creencia como manera de formular la realidad, es una buena manera de contribuir a su cuestionamiento. Pelearnos levanta las murallas. Aceptar ayuda a bajarlas. De una manera estratégica y también profunda, entendiendo que hay algo importante que está debajo de la superficie que no hemos sido capaces de escuchar aún y que, quizás, hemos irritado antes de tiempo. 
  • Aliarnos con las personas que traen esta información y declaran su intención de permanecer viendo la realidad de una manera diferente al resto de personas, incluidas el facilitador. Pedimos a estas personas que no cambien de lugar. Que permanezcan protegiendo esta idea. Les necesitamos para traer una información valiosa para el sistema que, de otra manera, perderíamos. 
  • No está en nuestras manos la solución. Nuestro foco no está en el contenido. No focalizamos en los resultados, allí nos perdemos. Los conflictos no son el hecho. Son la manera en la que nos relacionamos con el hecho. El encuentro es siempre un proceso, no es un estado. Es posible que se quede congelado, pero es un proceso. Se trata de hacer fluir algo que se congeló. Nuestras intervenciones buscan hacer más líquido lo que quedó solidificado.
  • Una trampa a la trampa. Y ésta la conocemos bien porque hay mucha literatura. En algunos casos de batalla más abierta con el facilitador, lanzar un mensaje como : “No cambies” coloca a la persona en otro dilema diferente. Si sigo manteniendo esta posición, hago caso al facilitador y si no le hago caso, cambio mi posición. 

Hay muchos puentes aún por explorar entre el mundo de la psicoterapia y la consultoría sistémica. El reto sigue siendo importante. En tiempos de mutación, de transición y de paradoja, necesitamos de otras palabras, de otros lenguajes. Lenguajes de cambio. 

Bibliografía

  • Bateson, G (2011) “Espíritu y naturaleza” Ed Amorrortu
  • Ferrari, E (2017) “Solucionar conflictos” Ed. Ferrari Media
  • Garcés, M (2017) “Nueva Ilustración Radical” Ed. Anagrama
  • Hudson, W (1993) “Raíces profundas: Principios básicos de la terapia y de la hipnosis de Milton Erickson” Ed. Paidos Terapia Familiar 
  • McDermott, I, O’Connor, J (1998) “Introducción al pensamiento sistémico” Ed Urano
  • Nardone, G (2010) “Problem Solving Estratégico: El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles” Ed. Herder 
  • Sparrer, I. (2007) “Enfoque centrado en solución en constelaciones sistémicas” Ed. Herder 
  • Von Schlippe, A, Schweitzer, J (2003) “Manual de terapia y asesoría sistémicas” Ed. Herder
  • Watzlavick, P (1967) “Teoría de la Comunicación Humana”  Ed. Herder

Fútbol: Uso de metáforas, palabras y marcos para abordar temas complejos

No sé cuál fue la frase que utilicé para intentar condensarlo todo y llamar la atención en la cena familiar. Conseguí hacerlo pero enseguida tuve que empezar a matizarme. Quería transmitir algo de todo lo que me bulle en el cuerpo en relación a los límites en el crecimiento y los impactos a muy corto plazo en nuestras vidas. Y entonces me planteé utilizar algunas anécdotas futboleras que pudieran ayudarme de puente. Hoy escribo sobre esto. 

Women’s football. The team captains greet each other with a kiss. England, Preston, 1920.

La primera referencia fue la famosa rueda de prensa dónde Mbappé y Galtier del Paris Saint Germain francés se mofan de la propuesta de viajar en tren en vez de en avión. Ya habíamos hablado antes de este tema. Cuándo veo de nuevo el video conecto con la distancia. Es un abismo de clase, una brecha absoluta. Las formas destrozan cualquier conexión con el reto compartido. No va con ellos. Se ríen de la pregunta. 

Ante el recordatorio la conexión fue directa. “Si no hay petróleo, en el PSG lo van a pasar mal”. Mi hijo recordaba en manos de quién está este equipo de fútbol, el emir de Catar, Tamim bin Hamad Al-Thani. 

Pensaba en las conexiones entre los contextos y la capacidad de conectar con una u otra información. Se trata de las burbujas y la distancia entre pobres y ricos. Tus rutinas de desplazamiento y el origen del dinero que te posee (por ejemplo), hace increíble y una fábula imposible (otro ejemplo) la desaparición del petróleo barato. 

Juan Bordera explica bien las razones por las que aún algunas personas se ríen ante la posibilidad de renunciar al coche, las empresas de automoción o vinculadas siguen apostando con las mismas cartas y las administraciones públicas apostando por infraestructuras y hormigón. 

Os recomiendo leer este texto. A riesgo de hacer spoiler. El documento que orientará sobre los siguientes pasos a dar en relación al cambio climático, realizado de manera colaborada entre decenas de científicos, es filtrado en una fase de borrador donde la imagen es muy clara y aterradora. Tras el trabajo de “cepillado” correspondiente y en un resumen ejecutivo dirigido a las personas que toman las decisiones, las referencias a esta realidad y la necesidad de apostar de manera decidida por el decrecimiento desaparecen. 

Si os quedáis con ganas de más os recomiendo leer el  “El otoño de la civilización”

Vuelvo al fútbol. Este video ya lo he utilizado en mi blog en esta entrada. Traigo de nuevo a este maravilloso partido entre filósofos alemanes y griegos de los Monthy Phyton.

Quizás es una imagen que no se corresponde exactamente con la realidad o tal como yo veo hoy la situación. Desde mi punto de vista la dificultad no está en que perdamos en tiempo en pensar. Quizás, el vértigo de tomar el balón y dar los primeros pasos, está demasiado condicionado por unas gradas que gritan para que todo siga igual, espoleadas por lobbys extractivos y desconectados del bien común.  

Seguimos conversando en aquella cena que es posible que el fútbol de las estrellas, los sueldos millonarios y  fichajes globalizados este tocando a su fin. Es difícil sostener esta idea cuando en unas semanas habrá un mundial que cambia de fechas para sostener el calor. No buscamos convencer a nadie en contra de lo que opina. Esto hace más rígida la posición y es lo que menos nos interesa. Aquí aposté por lo emocional. Quizás en ese nuevo Fútbol nuestro equipo, el Athletic, vuelva a tener oportunidades. Quizás haya algo en el decrecimiento que nos pueda conectar y enchufar. Puede ser que en el fútbol que se desplaza en autobús o tren haya algo de lo que algunos echamos de menos.

Me permito un bonus track. Por un lado algunas referencias que también han utilizado el futbol para explicar algunos contextos complejos:

Otro más y sobre el uso de las metáforas para transmitir información:

  •  “Los marcos son estructuras mentales que moldean nuestra visión del mundo. Un cambio de marco es un cambio social”. Así comienza Lakoff su libro “No pienses en un elefante”. Se trata de generar un marco, una idea, una marca, no tanto de construir grandes argumentos. Está contrastado que cuando la información que recibimos (los datos) no se conforman a los marcos inscritos en nuestro cerebro, nos quedamos con los marcos e ignoramos los hechos. Entonces la pregunta es: ¿Cómo contribuimos a construir otros marcos? ¿Cómo ofrecemos un marco dónde el decrecimiento se perciba a favor del bien común y de un desarrollo humano?. Si os interesa podéis leer una introducción en forma de artículo. En lenguaje futbolero se trataría de poner en valor el refuerzo del trabajo de cantera, la apuesta por recorridos profesionales plenos dentro de un club… Algo de esto escribí en otro post en mi blog
  • Reflexionamos también sobre las metáforas para transmitir conceptos o dinámicas más complejas. A veces lo que proponemos parece distanciarse mucho de lo que queremos contar pero en algunas ocasiones pone en marcha intensos procesos de descubrimiento de sentido. Describir no siempre ayuda a modificar la realidad y nuestro acercamiento a la misma. Nuestras palancas se encuentran más en el terreno de los relatos sobre lo que ocurre. Se trata de reconocernos en lo que escuchamos y también de extrañarnos suficientemente para comprender algo nuevo. La imagen de los filósofos jugando al fútbol puede ser una buena metáfora para hablar del tiempo derrochado y la urgencia por mover el balón ante el reto actual. 
  • Utilizar las mismas palabras. Desde nuestra experiencia cuando nos dirigimos a una persona y a un colectivo es importante que estas puedan sentirse reflejadas y escuchadas. Sin pretender hacer un “cajón de sastre” donde dar cabida a cada detalle pero sí usando expresiones e imágenes propias de estas personas. Si hablamos de fútbol sigamos el hilo y hablemos de “penalty”, “juego limpio”, “equipo”, “portería a cero”, “hacktrick”, “fuera de juego”. Los video de Líbero son un buen ejemplo.

¿Qué imagen toma forma en vuestra cabeza cuando leeis estas letras y veis estos videos? ¿Cómo transmitiriais vuestras ideas a través de una metáfora? ¿Con que canción os conecta? ¿Con qué obra de arte? ¿Cómo transmitir esto que te importa en lenguaje futbolero?

Modelo de cambio de Virginia Satir

Las personas que estamos enredados en la reflexión continua sobre esto del cambio y el equilibrio vamos llenando nuestra mochila con modelos, autoras, referencias… Hace muchos años que conocí el trabajo de Virginia Satir. El trabajo con esculturas familiares fue una introducción clave para mucho del trabajo que realice más tarde con organizaciones. Esta terapeuta llevo a una gráfica una conversación que de otra manera otras personas habían esbozado y lo hizo, desde mi punto de vista, con una didáctica y representación más que interesante.

Utilizo el modelo muy a menudo y hasta hoy no había escrito nada al respecto. De nuevo uso mi blog como un espacio de apuntes para no olvidar, guardar y compartir reflexiones. Espero que os sea inspirador.

Equilibrio

Los sistemas; personas, equipos, organizaciones… nos mantenemos en un equilibrio precario donde repetimos más que innovamos. En relación con nuestro entorno vamos construyendo una identidad y una manera de hacer e interaccionar. Construimos modelos mentales o culturas que filtran la realidad y nos ayudan a responder de manera más rápida y eficiente a los retos. 

A menudo surge una nueva información que cuestiona nuestras inercias. Algo que nos cuesta integrar. Una experiencia o una aportación que no podemos asumir sin hacerle lugar ni cuestionar el resto de lo que somos o nos decimos ser. Tenemos dos opciones: obviar esta información y cerrarle el paso o escucharla y darle lugar. 

Resistencia

Cerrar la puerta a esta información es una reacción lógica, protege el equilibrio y una manera de responder que a corto plazo parece eficiente y con un grado de rendimiento importante. A veces esta energía de resistir a la nueva mirada se alarga en el tiempo e invertimos tiempo y fuerza en defendernos. 

Caos

Si damos espacio a esta nueva información el primer paso no es sencillo. La energía que sin más reflexión se situaba en la acción ahora se invierte en integrar esta nueva información. El primer impacto, dependiendo del tamaño del cuestionamiento al que nos invita el cambio, es de caos y crisis. Si habéis tenido una experiencia de formación reciente lo tenéis fresco. Pensábamos que sabíamos y ahora conectamos con todo lo que aún está fuera de nuestra comprensión. Es una sensación que de alargarse es incómoda y nos coloca en la duda y una sensación de paso atrás. 

Por esto mismo en algún caso hemos pretendido volver atrás y rechazar el viaje por el que acabamos de comenzar a transitar. Buscamos refugio y queremos volver al mismo lugar donde estábamos. El modelo nos recuerda el pago que pagamos. Esta digestión realizada a medias no es gratuita. Puede haber frustración o incluso una reacción de defensa ante la nueva idea (esa que había pasado el corte inicial y por tanto parecía sugerente). Siguiendo la metáfora de la gráfica nos situamos en un nuevo equilibrio que estaría por debajo del nivel de rendimiento anterior al del punto de partida. 

Esta idea de rendimiento la vinculamos con la capacidad de aumentar nuestros recursos desde el ejercicio de coger distancia, tener más información, más detalles, comprendiendo mejor las dinámicas… Ampliando el mapa sobre el territorio.

Es clave en este momento conversar, explorar, permitirnos cierta retirada o al menos permiso para no ir tan rápido ni tener que acertar. 

Integración

Tras el caos llega el momento de la integración. Para los amantes de la teoría U nos gusta sentir y pensar sobre ambos modelos y como en el momento de inflexión entre el caos y la integración podemos recordar ese momento de girar la cámara, reflexionar sobre nosotros como colectivo o individuo y conectar con el nosaber de una manera activa. Qué dejamos ir y que comienza a coger formar y permitimos llegar. Cuando Satir habla de Idea transformadora se refiere a conectar con la funcionalidad de una propuesta que en el comienzo era disruptiva o desestabilizadora. 

En la integración vamos incorporando mayor capacidad para activar respuestas y por tanto se trata de un viaje menos doloroso, más satisfactorio. Seguimos necesitando permitirnos algunos errores y dudas. Experimentar, practicar y reflexionar es fundamental. 

Nuevo equilibrio

El tiempo invertido en esta fase nos permite llegar a otro lugar de equilibrio que,  esta vez sí, nos coloca de nuevo en un modo más o menos automático y sin energías invertidas en grandes cambios pero con más recursos y perspectiva gracias al trabajo realizado. Y así hasta el próximo contacto con una realidad suficientemente provocadora o inspiradora. 

Ya he hablado de la conexión con la Teoría U pero ya conocemos el modelo de Janssen y sus cuatro habitaciones del cambio. Probad a cruzarlo y veréis las conexiones.

#desAnudando #korapilatzen #15 Construyendo un propósito como organización

Entrega número quince del comic #desAnudando Alex Orbe y Asier Gallastegi

Refrescando aspectos clave de las preguntas de escala en el enfoque centrado en soluciones

“We can now what better is without knowing what good is.”

Steve de Shazer
Image from page 88 of «With the children on Sundays, through eye-gate, and ear-gate into the city of child-soul» (1911)

Cuando me embarco en un proyecto suficientemente ambicioso leo, converso y contrasto. No es exactamente inseguridad. Se trata por un lado de responder las preguntas de mi cliente con mayor eficiencia y por otro, que no menos importante, aumentar mi capacidad de aprendizaje durante el proceso.

Cuando he acompañado y acompaño procesos de definición de propósito, por ejemplo, he querido acercarme a diferentes autores y autoras. A veces traigo parte de estos textos a las sesiones. He contrastado con algunos compañeros y compañeras sobre nuestras practicas y paradigmas. Cuándo he descubierto algo que me atraía especialmente he escarbado un poco más en sus límites procurando no caer en el auto-boicot de encontrar todas las costuras y abandonar por cinismo.La práctica, los elogios e insatisfacciones me ayudan a seguir matizando.

En estos momentos es el caso de un proyecto donde decidí trabajar con preguntas de escala en varias sesiones y con diferentes equipos dentro de la misma organización.

Trabajo mucho con este tipo de preguntas con equipos. Me ayuda a centrarme en la diferencia en lugar de los absolutos para medir avances, no perder de vista el foco del trabajo y trabajar con las subjetividades individuales y colectivas salvando en la medida de lo posible mis proyecciones.

El foco inicial, en este proceso, tenía que ver con realizar un diagnostico. Sabemos que toda pregunta es una intervención así quede manera paralela a la pregunta de; “en que lugar os situáis en relación a este escenario futuro y que necesitaríais para dar un paso hacia delante” ya estábamos lanzándonos a construir un presente diferente.

Tras las primeras sesiones con equipos que permitieron abrir algunas conversaciones que parecían complejas de afrontar a priori, llego el momento de trabajar con las personas que coordinan estos procesos.Dos días antes conversando con un par de colegas con los que comparto pasión y exploración dentro del marco del trabajo centrado en soluciones me invitaron a acceder a varios materiales que el peruano Jorge Ayalacompartía en su pagina web. Eskerrik asko Naia eta Jose!

Leer y escuchar a este autor me ayudo a reconectar con una manera situada del uso de la pregunta de escala. Comparto con vosotros algunos aprendizajes tras este contraste para continuar la exploración y el aprendizaje. Como imaginareis ya definieron mi siguiente vez trabajando con este tipo de preguntas y por lo tanto están contrastados. De hecho para mí es un volver a conectar con una forma anterior más cercana a cuando aprendí desde este enfoque hace ya unos cuantos años.

Where you stand determines what you see and what you do not see; it determines also the angle you see it from; a change in where you stand changes everything.

Steve de Shazer

Algunas claves para trabajar desde este enfoque y con esta herramienta:

  1. Es importante construir un escenario de Futuro deseado antes de usar una pregunta de escala. Necesitamos una buena conversación para descubrir el sueño y lo que lo habita; habilidades, conocimientos… Necesitamos que las personas puedan sentirse en ese punto alto de la escala hasta el punto de sentir como es estar allí (Recordar diríamos en sintonía al fondo de la pregunta milagro tal y como la explicábamos en este otro post) Importante no hacer demasiado pronto la pregunta de escala. Importante comenzar enfocados en la solución no en el problema.
  2. Definimos bien lo que significa el número 10. Dónde 10 supone que has logrado ya el objetivo que te traía a contactar conmigo y en todos sus desarrollos posibles. Describiendo bien como es ese estar; olores, sabores, horas, expresiones de las personas con las que compartes proyectos… Tiene que representar la presencia de una solución y no la ausencia de un problema. Ayudamos a narrar la historia. Buscamos que las personas conecten con esta historia.
  3. No invertimos ni tiempo ni energía en definir el 0. El cero no se elabora. Cero es el momento en el que peor han estado las cosas. Cero es todo lo opuesto a 10.
  4. ¿En qué lugar os encontráis en relación a este futuro deseado? En una escala de 0 a 10 donde 10 significa que estáis disfrutando de ese futuro deseado y cero supone absolutamente lo contrario, ¿En qué lugar os ubicáis?. Cuando las personas se sitúan en el número actual en relación al 10 exploramos en primer lugar como es ese momento. Queremos saber de lo realizado. Una pregunta que puede ayudarnos puede ser ¿Qué es lo que hacéis para estar en este número y no en un cero?, ¿Qué has hecho para lograr estar en un tres y no en uno? Siempre indagamos sobre Qué viene haciendo este equipo en este momento. Descubres historias que nos ayudan a conectar con conocimientos. Las personas siempre llegan habiendo hecho algo útil.
  5. El siguiente paso es explorar algún momento en el pasado donde puedan recordarse con una percepción de sí mismas por encima de esta puntuación actual ¿Cuál ha sido el punto más alto en que os habéis sentido en esta escala? Sentís que estuvisteis tres/cuatro/cinco pasos por delante de donde estáis ahora ¿Que hicisteis?, ¿Cuando fue?, ¿Cómo?, ¿Quienes apoyaron?, ¿Que fue diferente en relación a como estas haciendo las cosas ahora?, ¿Que fue diferente?, ¿Cual fue el feedback que te dieron?… Rescatamos éxitos del pasado y fortalezas para avanzar hacia el futuro deseado.
  6. En este momento podemos preguntar por cómo avanzar. Después del momento presente y explorado los recursos del pasado. Debemos de tener cuidado con  cómo preguntamos para ir un paso adelante. No recomendamos preguntas del estilo: ¿Qué deberíamos de hacer? Si realizamos un listado de acciones vamos a aumentar la presión. Las listas solo las usamos para recoger lo que hicieron en el pasado y pueda servir para el futuro. La pregunta en este punto sería ¿Cuales serían las primera señales que dirían que habéis subido un punto en la escala?, ¿Qué supondríais que sería la primera señal que diría que estáis un punto por encima en la escala? ¿Qué os ayudaría a saber que estáis un punto más alto de dónde estáis en este momento?

Comparto un par de ilustraciones que hemos realizado que pueden ayudar a entender mejor el texto.

Resumiendo estos pasos en una lógica del tiempo tras la definición del futuro deseado:

  1. PRESENTE. Observan y descubren los logros del presente, del momento actual. Acciones, conocimientos que orientaron estas acciones, cuando sucedieron, quienes se dieron cuenta… Nos interesa descubrir detalles. Descubrir la historia detrás de este numero.
  2. PASADO. En segundo lugar exploramos los éxitos del pasado. Buscamos ese punto en la escala en el pasado que estuvo mas cerca del 10 y volvemos a preguntar por: quienes apoyaron, que dirían, cuando sucedió, como sucedió…
  3. FUTURO. El tercero se trata de esbozar los pasos hacia el futuro. Explorar señales qué aseguraran al equipo, a la organización, a ver qué han dado un paso un punto por delante de la escala. También aquí hacemos hincapié en aspectos de reconocimiento externo de este avance. ¿Quién se daría cuenta?, ¿Que os dirían?

De otra manera también podemos decir que utilizando escalas descubrimos tres tipos de narraciones:

  1. Actual. Historia de cómo han afrontado la vida situándose en el mundo actual. Descripciones positivas.
  2. Historias de éxito del pasado. Lo que la persona hizo en el pasado para situarse en un pinto por encima del lugar actual
  3. Futuro. El paso siguiente a dar para seguir avanzando.

Son historias que incrementan en las personas el sentido de reconocimiento de sus propios recursos, fortalezas y habilidades. En todas las respuestas van a compartir estrategias.

El uso de este tipo de preguntas nos interesan para medir percepciones.¿Cómo de cerca están de esta situación? Surgen de un deseo vinculado al futuro deseado. En algunas ocasiones utilizamos una versión más ligera donde nos situamos en un número en relación a una sentencia o propuesta y preguntamos por cómo pudiéramos avanzar para recoger aportaciones que pudieran mejorar la situación desde laque nos evaluamos. Además realizamos este ejercicio con una línea en el suelo y activando a las personas para que incorporadas  (Incorporar: Sumar, agregar o unir una parte a un conjunto de elementos integrándolos en un todo. Levantar, izar y poner derecho el cuerpo o una parte de él que se encontraba tumbado. Agregarse una o más personas a otras para formar un cuerpo) elijan un lugar en la escala física. Seguiré usando este tipo de preguntas, ahora trayendo con mas fuerza algunos de los matices recogidos en este texto y que me alinean aun mas con el enfoque centrado en soluciones.

A veces soy consciente de cómo atrapamos algunas técnicas y las usamos fuera del paradigma dentro del que surgieron. Yo procuro estar atento a revisar estas prácticas y reconectar con su origen. Tenemos ya un recorrido y bebemos de fuentes muy diferentes. La propio tensión y paradoja es una oportunidad para ir más lento y consciente. Además en ocasiones, cuando trabajamos con otras personas en equipo, y cada uno aporta sus metodologias no tenemos tiempo para compartir estos marcos de sentido. Y cuando tenemos tiempo también es complejo trasladar este tipo de saberes. La mezcla es compleja y a veces provocamos intervenciones paradójicas en este superponer perspectivas. No descarto que estas sean también funcionales.

Dos ideas más a modo de bonus track que también escucho a este autor y me parece interesante compartir:

  • Recordar que estas escalas miden una percepción subjetiva y personal. Podemos no estar de acuerdo pero los que estamos equivocados somos nosotros. Estos números no nos están evaluando a los profesionales ni el espacio de acompañamiento. No es una evaluación científica ni una calificación. La persona es la experta. Cuando no estas de acuerdo con el consultante, tú estas equivocado. Los abordajes a favor del consultante. Mas que la confrontación invitan a la reflexión.
  • Sobre medir la confianza en relación a avanzar hacia el objetivo. También esta puede ser otra manera de trabajar con la escala De 0 a 10 donde 10 es tengo mucha confianza. ¿Cuanta confianza tienes en que podáis realizar los esfuerzos que os proponéis en esta semana? Y el ejercicio es igual; exploración de presente, pasado y hacia futuro. ¿Qué podría daros más confianza?

De la digitalización confinada a la facilitación presencial higiénica (2/2)

En Julio dejamos esbozados algunos escenarios presenciales para la vuelta de verano. Reconozco que en mi interior no pensaba que muchas de estas propuestas fueran a desarrollarse en una sala. Los días avanzaban, también nuestros encuentros para preparar estas sesiones y comenzamos a bailar en la pista.

Mi primera reacción fue de pereza por retomar los viajes. Os lo contaba, estoy disfrutando mucho de conectar desde mi oficina. Es más rápido, la experiencia es diferente pero no peor y gano en calidad de vida comiendo en casa y paseando un par de tardes a la semana.

El primer encuentro físico fue en la planta de una empresa industrial. Un círculo de 30 personas rodeadas de máquinas. Al comenzar sentí cierto vértigo. Como si se me hubiera olvidado trabajar en directo. Como casi siempre fue decirlo y disolverse el nudo. Unos segundos después estaba disfrutando de tejer conversaciones escuchando gestos, palabras y cuerpos. Días más tarde en ese mismo espacio y dando un paso más adelante tuve que pensar cómo transmitía la información (me decante por unos folios en el suelo) y como recogía aportaciones (llevé bolígrafos para cada persona y les pedía que escribieran en los folios). Comparto que salí del encuentro sabiendo que algo importante se me había escapado y lo achaque a cierta falta de entrenamiento aunque ahora pienso que es algo más importante y dinámica de la organización.

¿Podemos usar postits?, ¿tocar el mismo material por diferentes personas?, ¿trabajo en grupos?, ¿hablar por parejas?, ¿puedo moverme por la sala o tengo que estar quieto en una esquina de la sala?, ¿pueden moverse el resto de personas?…

La sensación es que el permiso para digitalizar los procesos fue un acuerdo colectivo y que tuvo en el primer shock un aliado. Invertimos energía para repensar la interacción, la enseñanza, el aprendizaje… en el mundo de los ceros y los unos y no fue mal. 

En esta ocasión no pareciera que había que adaptar nada, era volver a lo de antes. Imagino que así será para quienes se apoyan en presentaciones de powerpoint, videos y conferencias. Yo ya no sé hacerlo así, lo tengo olvidado. He pasado más de 10 años mezclando experiencias y deconstruyendo este formato. Pensé que no funcionaba y que necesitaba experimentar con otras maneras y fue bien. ¿Ahora? ¿Cómo es retomar el trabajo presencial en este contexto?

Una vez más la respuesta no puede ser única. Los protocolos se interpretan por las personas y los contextos varían de manera sutil pero significativa.

Tras esta primera sesión la siguiente ocasión fue para un ayuntamiento. Alrededor de 45 personas en un anfiteatro con una distancia de dos metros entre las sillas. En este mismo lugar tuve dos sesiones diferentes. La primera con el objetivo de transmitir y experimentar con algunos aspectos vinculados a la comunicación. Prepare la madre de todos los powerpoints con 54 diapositivas que no utilice. La conversación fluyó siempre con la sensación de no haber alcanzado a experimentar. 

Sobre nuestro cuerpo en este tiempo de distancia física necesitamos continuar explorando. En las sesiones online me levanto, muevo mis manos hacia la cámara, me aparto… en la sala aún más. No es difícil verme subido a una silla para escenificar los efectos de la “superioridad moral” en las conversaciones. Y aun así necesitamos algo más que teníamos antes y ahora hay que reinventar. Hay muchas maneras de contactar entre las personas, yo me había permitido tocarnos y construir físicamente juntos y juntas como un ancla y metáfora.

En esa otra sesión y en el mismo espacio me apoyé en la aplicación que os presentaba en el post anterior; “Mentimeter”. Muchos años sin encender una pantalla en sala porque mantenía y sigo manteniendo que puede apagar personas. En esta ocasión conseguimos que los móviles y proyector fueran aliados para aumentar la experiencia. Lanzo preguntas que vamos contestando a través de nuestros dispositivos y conversando sobre los resultados de las escalas, nubes de palabras, respuestas… 

Unos días más tarde volvíamos a sala con los últimos módulos de la formación en Coaching de Equipos de Emana. Tuve que reestructurar mi propuesta eliminando las actividades que requerían contacto y el uso del mismo material por parte de diferentes personas. Para poder trabajar con las figuras y realizar algunos ejercicios prepare unos kits personalizados. Dos días antes imprimí material, recorte tarjetas, incluí gomets, un caramelo y lo deposité en cada silla al comienzo del trabajo. En estos momentos y a pesar de poder leer aún algún material donde mantienen esta precaución por la supervivencia del virus en las superficies parece que está perdiendo relevancia y que la recomendación sigue siendo mantener la higiene. Litros de gel en este curso 

Sigo usando las paredes para compartir las ideas. Es parte de mi manera de trabajar dejar un rastro de todo lo que avanzamos y luego volver a él. No todo necesita ajustes. Solo que las paredes se achican al abrir las ventanas 

Seguimos trabajando y experimentando. Ya tengo la sensación de ir construyendo algo un poco diferente como respuesta a los límites. Creo que en la manera de hacer de muchas personas habrá una “época covid” como la azul de Picasso 

Y dejando para el final algo realmente importante, todo este trabajo lo hacemos con mascarillas en nuestras caras. No me peleo ni un minuto por esta situación. No discuto la medida. La asumo. En Julio me compré algunas mascarillas de tela que pudieran servir para el verano, en Septiembre me hice con otras más formales para el trabajo. Todas están en casa. Las mascarillas quirúrgicas son las que me garantizan que protejo y me protegen. Además me ayudan a respirar mejor. 

Dentro de unos días me llegarán las máscaras transparentes que han patentado y fabricado desde Walterpack de NERgroup. https://weetbe.com/ Confio en este material como un paso adelante que combine protección con accesibilidad. Necesitamos explorar todos los puentes en este tiempo de brechas y distancias. 

¿Cómo está siendo vuestra experiencia en la facilitación presencial higiénica?

Objetividad, Subjetividad e Intersubjetividad

Los fenómenos objetivos existen con independencia de cómo los observamos y las perspectivas de quienes lo hacemos. Lo subjetivo sin embargo existe en función de las creencias de un único individuo. Esta mirada está condicionada por experiencias y contextos pero en el momento en el que esta persona modifica su acercamiento todo varia. No hay experiencia objetiva 

(Bateson, 2011)

Trabajamos en alguna manera con los relatos que a veces nos atrapan e hipnotizan en una manera limitada de acercarnos a la realidad. Nos parece significativa la mirada del enfoque centrado en solución y nos apoyamos en este texto de Insa Sparrer para transmitir su esencia:

“El enfoque de solución parte de que en principio el problema y la solución son independientes entre sí (…) cuando experimentamos algo como problema no son los hechos o las condiciones respectivamente los que los convierten en un problema para nosotros, sino que somos nosotros mismos los que construimos un problema a partir de ciertos hechos y situaciones. Es por ello que tampoco se tienen que modificar los elementos de un problema para llegar a una solución, sino la manera en que los tratamos. Las soluciones pertenecen a una categoría distinta a la de los problemas” 

Sparrer, I (2012) en Enfoque de Solución en Constelaciones Sistémicas (p.16)
Tyne & Wear Archives & Museums set Newcastle upon Tyne criminals of the 1930’s. (Flickr Commons)

No mantenemos que la naturaleza del total de las dificultades en una organización sean de esta naturaleza. No pretendemos modificar el mercado financiero con las palabras pero, por ejemplo, sabemos como de voluble e influenciable es este a los rumores de un movimiento X o Y. 

Los settings de trabajo, las demandas y los abordajes en organizaciones son diferentes y también implican una relación diferente con el conjunto de hechos que suceden, podemos llamarlo realidad. 

Cuando el trabajo es individual, bien en encuentros de consultoría y coaching, el foco está en la ampliación de perspectiva por parte de la persona que consulta. Cuando es grupal o colectivo, suele realizarse en contextos formativos o de trabajo con la herramienta donde convocamos a un grupo de personas y estas van presentando sus dificultades. En este caso el foco sigue siendo la ampliación de perspectiva de la persona que consulta siendo también explícito un aprendizaje del resto de personas al descubrir aspectos relacionados con sus preguntas. 

Creemos que en estos contextos puede tener sentido acompañar en algunos “insights” mas personales y biográficos. En este caso una formación previa en trabajo de carácter educativo y terapéutico podría ayudarnos. Desde nuestro punto de vista siempre y cuando realicemos una aproximación “sistémica”, constructivista, ecológica y apreciativa.

Nos parece peligroso y es algo que hemos observado en algunas practicas profesionales un acercamiento más intrapersonal y “familiar” en el contexto de las organizaciones. La experiencia nos dice que no es un contexto seguro para la exposición total. A veces contribuimos a desnudar a personas en un lugar donde sopla el aire.

Además consideramos que para realizar una aproximación que trascienda de las relaciones causa-efecto más lineales debemos de aportar una mirada donde el foco no esté en las personas sino en las relaciones, en los patrones y en las dinámicas circulares colectivas que se empeñan en repetir lo que una vez funcionó pero hoy ya es disfuncional.  

Las personas y organizaciones vamos construyendo identidades. Estas las anclamos simplificando lo que somos, dibujando una suerte de caricatura que genera expectativas y estas nos siguen afirmando en una manera de hacer y de ser. 

«(…) la identidades acarrean una serie de etiquetas e ideas sobre por qué y a quiénes deberían aplicarse; en segundo lugar, nuestra identidad moldea las propias ideas sobre cómo hay que comportarse y, en tercer lugar, afecta a la forma en la que alguien será tratado por los demás»

Appiah, K A (2019)  en Las mentiras que nos unen. Repensar la identidad (p 33)

Cuando trabajamos con equipos y/o organizaciones, las personas que consultan pertenecen a la misma organización o equipo y consultan sobre aspectos que les implican y que de alguna forma contribuyen a sostener entre todos y todas. El ejercicio entonces trasciende del impacto en cada persona para atender a un cambio más compartido. Atendemos y trabajamos con mayor claridad sobre las interacciones, estructura y cultura. 

Realmente las situaciones con las que trabajamos, en los tres niveles siendo más evidente en el trabajo con equipo y organizaciones, tienen una naturaleza intersubjetiva. Nos apoyamos en este texto recuperado de “Sapiens” del antropólogo israelí Harari: 

“Lo intersubjetivo es algo que existe en el seno de la red de comunicación que conecta la conciencia subjetiva de muchos individuos. Si un solo individuo cambia sus creencias o muere, ello tiene poca importancia. Sin embargo, si la mayoría de los individuos de la red mueren o cambian sus creencias, el fenómeno intersubjetivo mutará o desaparecerá. Los fenómenos intersubjetivos no son ni fraudes malévolos ni charadas insignificantes. Existen de una manera diferente de los fenómenos físicos tales como la radiactividad, pero sin embargo su impacto en el mundo puede ser enorme. Muchos de los impulsores más importantes de la historia son intersubjetivos: la ley, el dinero, los dioses y las naciones” 

Harari, Y.N (2015) Sapiens. De animales a dioses: Breve historia de la humanidad (p.139)


Sistemas caóticos de segundo orden que reacciona a las predicciones que realizamos sobre él y por tanto no podemos predecir su evolución de forma exacta. El mismo autor (Harari 2015) diferencia esta “realidad imaginada” de la mentira como algo en lo que todos creen y que mientras persista ejerce una gran influencia en nuestro mundo.