Gestión del cambio, agilismo y coaching de equipos: Mis notas de la #CAS2024

Esta semana Isabel Fernández, Francesca Nogales y yo hemos participado del congreso de agilismo #CAS2024.. Teníamos ganas de estar juntas e inspirarnos con aproximaciones al mundo de los equipos y las organizaciones, complementarias a las que hemos ido construyendo durante casi 15 años diseñando, facilitando y adaptando el curso de Coaching de Equipos en Emana Formación. Estar juntas, escuchando y conversando, ha sido importante y catalizador. Estamos contentas.

Este congreso CAS, y el agilismo como contexto, es una propuesta que siempre he tenido cerca gracias a buenos amigos y amigas. Jorge Uriarte, en nuestras “sushi talks”, me ha compartido muchas lecturas, propuestas y reflexiones. Hay cosas que compartimos incluso antes de que ocurrieran en ediciones anteriores de este encuentro: la charla de Koldo Saratxaga, aquella entrevista del propio Jorge  a Cristóbal Colón de la Fageda y Pedro Serrahima de PepePhone… De forma más abierta, sobre esto del agilismo, también vi trabajar a Joserra Díaz cuando apoyé en Virtualware un impulso de estas metodologías. Con Maica Trinidad y Manu Martín  colaboré en un bootcamp en Kairos para coaches ágiles, trayendo la perspectiva sistémica al trabajo con equipos. Hace unos años, desde Emana, impulsamos un programa con Francesca y Pablo Domingo. Y, sobre todo, dentro del proyecto Bherria y acompañados por Asier Amezaga de Komunikatik, experimentamos con el mundo del kanban, los sprints y las retrospectivas.

Voy a permitirme compartir algunos flashes de mis experiencias en estos dos días de encuentro, sin orden ni rigor, como cuando escribía ligero en esta casa:

Hace años que no trabajo con pantallas ni PowerPoints en mis talleres. En este encuentro me han entrado ganas de volver a utilizarlos. La escenografía me ha parecido impresionante: pantallas de cine y, en muchos casos, talleres a pie de “la madre de todos los PPT”. Me ha resultado plástico y atractivo. A ver si somos capaces de jugar en este tipo de marcos en alguna ocasión, uniendo lo físico, el contacto y la kinestesia con la imagen en tamaño desbordado.

No me ha gustado el lugar persistente de las marcas y patrocinadores, aunque reconozco un acierto en la gamificación a través de sorteos para visitar los stands.

Añado a este «dislike» otro más: no soporto las invitaciones a la motivación a través de gritos tipo “uouououo”, “wow”, “arriba”, “¡somos los mejores!”. No estuvieron presentes en todos los momentos, pero sí en algunos. Cuando alguien necesita estas llamadas para venirse arriba, me hace reflexionar.

Me gustó mucho la primera ponencia marco con Xavier Albaladejo, que incluyó referencias explícitas a ciertos límites al desarrollo tecnológico. Señaló, por ejemplo, la psicología conductista al servicio de la economía de la atención, el scroll infinito y sus efectos en la salud mental. También me pareció interesante el guiño a que lo disruptivo siempre es contextual.

He vuelto a tuitear. Quién sabe si serán mis últimos mensajes en esa red social. Ya hemos migrado a Bluesky (por cierto, este es mi perfil por si alguien quiere continuar la conversación allí). Joserra Díaz me presentó a Jose Manuel Beas, pero realmente fue una desvirtualización. Coincidí con más personas con las que había conversado en esa red social en otros tiempos. A otras las conecté en LinkedIn. Hacía tiempo que no jugaba entre estas dos capas y de esta manera. Fue como rejuvenecer 😀

Beas nos llevó de la mano por los mapas de Wardley, una propuesta muy sugerente para acompañar la estrategia con claves de evolución y maduración de productos y procesos. No sé si seré capaz de profundizar lo suficiente para integrarlo en mi mochila de herramientas, pero saber que hay un mundo más allá de lo conocido ya es un buen disparador.

Me llevo algunas invitaciones a la acción y al hackeo cultural que nos aportó Raquel Gavilan; Gemba walks, Mind the gaps… Estrategias de hackeo de la cultura que operan por debajo del radar y contra las que es más difícil luchar. Os podéis imaginar mi conversación interna al respecto, o al menos parte de ella. En todo caso, despertó mi interés y me conectó con conversaciones pertinentes sobre estrategias de cambio.

Seguimos conectando gracias a otros ponentes. Lo hizo bien Juan Manuel Gómez al unir el cambio con una cita inicial. Apunté en mis notas: “Sentirnos cómodamente incómodos”. Tiene sentido para mí.

Hubo muchas claves que conectaron especialmente bien con mis marcos previos, sea esto bueno o regular. Volver a conectar con la resistencia como “una de las posibles respuestas al cambio” fue como llegar a casa. Joserra reflexionó sobre el diseño organizacional, con varias referencias a la perspectiva sistémica. Disfruté con los mapas de interdependencia y circularidad compleja. Conversar con Joserra, esto en el café, sobre la diferencia entre el concepto de complejidad de Snowden, donde no existe causa raíz, y la mirada sistémica, que reconoce múltiples causas raíces con una relación de circularidad compleja… ¿Qué os puedo decir? Me entusiasma 😀 También hablamos sobre la necesidad de iterar con la realidad a través de experimentos o buscar diferentes lugares para hacer palanca.

Diego Rojas e Israel Alcázar compartieron aprendizajes desde la práctica. Me conectaron con un par de proyectos de acompañamiento a organizaciones autogestionadas del grupo NER junto a Emana.

Michael Spayd trajo más sistémica y el modelo de la economía rosquilla de Kate Raworth. Otro refuerzo a mi apuesta personal por incorporar los límites físicos del planeta en la estrategia empresarial.

Pio Puig y Susanna Miquel compartieron ideas interesantes sobre nuestras competencias para innovar. Fue curioso encontrar tantas referencias a la categorización de estilos de comunicación y competencias. Soy consciente del mercado de estos tests y de su potencial. En los últimos años he trabajado bastante con Bridge, y me gustan las conversaciones que permite. Me llamó la atención la cantidad de propuestas que compiten en el mismo mercado.

El viernes disfruté especialmente del taller de Ángel Díaz-Maroto. Muchas referencias comunes a cómo trabajamos desde nuestra perspectiva el reto del ajuste de modelos mentales. Resaltó la importancia de mostrar el coste de mantener un modelo mental ineficaz y de estar atentos a los propósitos ocultos (nosotros hablamos de la ganancia secundaria).

Estas son algunas de mis notas. Realmente quien tomó apuntes fue Isabel. Ahora que ya he escrito el post con algunas notas y algo de memoria, le voy a pedir que comparta conmigo todo lo que escribió. Ha sido un placer de viaje que, sin duda, sostendrá más conversaciones y proyectos.

Manual para desarrollar competencias transversales en la Formación Profesional

¿Cómo desarrollamos competencias transversales en la Formación Profesional? Es una pregunta a la que cientos de profesionales de la educación y la formación están respondiendo de manera cotidiana en sus centros. 

La palabra “competencia” ha generado más revuelo y disrupción en el mundo universitario. El cuestionamiento de la fuente “conocimiento” como fuente principal y la incorporación de la “habilidad” como foco ha sido una oportunidad y una batalla. Conociendo los debates y malestares en algunos lugares avanzar en este terreno de la utilidad es clave. Ojalá sigamos trabajando para que este cambio refuerce las capacidades de los y las profesionales de la educación superior.

Este no ha sido el debate en la Formación profesional. La adquisición de destrezas es el foco principal de esta iniciativa. La instrucción es más física, corporal, se aprende haciendo y en contextos que reproducen la vida profesional real. 

En estos espacios el proceso de innovación docente ha estado más vinculado con seguir haciendo más práctica y tangible la operativa. En este sentido el aprendizaje basado en retos ha ayudado a este desarrollo.

Hace un par de años se pusieron en contacto conmigo desde un colectivo de centros de Formación profesional de Castilla y León para seguir profundizando en este trabajo haciendo hincapié en la dinamización de equipos para el aprendizaje. En aquella ocasión diseñamos y habitamos dos jornadas de trabajo donde compartimos muchas claves para la definición y facilitación de equipos. La experiencia fue muy satisfactoria y nos animamos a colaborar en otro proyecto: diseñar un manual para trabajar las competencias transversales. 

Hace unas semanas que nos llegó el libro en su formato físico y en este post quiero compartir algo sobre el proceso y un enlace donde podéis descargaros la versión digital del manual

En el manual compartimos el proceso. Os hago un pequeño resumen:

  • Selección de un listado de competencias transversales y contraste con profesionales de la FP y empresas colaboradoras. En este contraste ajustamos el primer listado, priorizamos las competencias desde el feedback recibido y comenzamos a trabajar en su definición. 
  • En un encuentro presencial pasamos por el filtro de nuestra experiencia personal cada una de estas competencias y comenzamos a definir un esquema compartido para que este texto pudiera ser útil para el profesorado.
  • Desde esta estructura desarrollamos una primera competencia de manera colaborativa. Cuándo sentimos que estaba definida pedimos al equipo de diseño que la maquetase. Esto nos dió la oportunidad de contrastar la primera idea con un estilo que queríamos que fuese atractivo y accesible. 
  • Con este trabajo nos acercamos a un centro de la red y contrastamos en clave de prototipado. Un equipo de profesores/as nos dió un retorno del material y además pedimos a una compañera que llevará una sesión con un grupo de alumnos y alumnas. Asistimos a esa reunión y la experiencia nos ayudo a ajustar algunos contenidos.
  • Con la primera competencia desarrollada comenzamos un proceso de definición del resto de contenidos entre las personas implicadas. Las herramientas de gestión colaborativa de textos fueron claves en este ejercicio. 
  • Las reuniones y las conversaciones ayudaron a homogeneizar y reforzar los aspectos que surgieron en el proceso.

Lo sentimos como un material con potencial y que puede seguir desarrollándose de distintas formas. Lo que más nos interesa es la experimentación y apropiación. Que los y las profesionales sientan que hay un material que les ayuda en el día a día y al que pueden seguir contribuyendo. En este mail escucharemos vuestras experiencias info@fpar.es 

Felicitar a la Junta de Castilla y León por la iniciativa y muy especialmente a Josemi Diez, Paco J Zanfaño, Lorena de Saa y Jesús Vázquez y a los centros de Salamanca, Soria, Valladolid y Aranda de Duero. Las ilustraciones son de Alex Orbe y el diseño de Aktuart

Insatisfacción por reconocimiento

Hace unas semanas, y conversando con varias personas de la dirección de una empresa, surgía de nuevo este tema que pudiéramos titular como “la insatisfacción por reconocimiento”. Y esta vez llegó desde un lugar suficientemente diferente para que se disparan otras ideas con las que he convivido de manera habitual pero a las que no había podido hacer el caso que, creo, se merecían. Empecé a cuestionar la necesidad y la pertinencia de “reconocer”.

En esta reunión la persona que lidera el proyecto y que, desde mi punto de vista, ha desarrollado una sensibilidad clara por una gestión cercana y de cuidado, compartía una frustración que puedo resumir en este momento como: 

“Cuando felicitó a unas personas es como si las otras se volvieran celosas y necesitarán de validación y reconocimiento también”

“A veces valoramos y reconocemos las acciones más visibles. Acabamos dando más recursos a estas partes más brillantes que siguen cosechando “éxitos”. En paralelo otras tareas, menos visibles pero igual de cruciales para la organización, no reciben la misma atención”

“Hay personas que se irritan cuando reciben un reconocimiento. Es como si les doliera. La sensación es que sienten como si te pusieras por encima de ellos cuándo valoras su trabajo. No es mi intención”

Dempsey [in ring] (LOC) / The Library of Congress

Hace unos días, cuando este post esperaba pacientemente que lo retomará, mi colega y amiga Elena Palma escribía este post en el blog de Emana. Citaba a Bowlby y a Adler. 

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¿Qué hacemos cuándo las técnicas irritan?

Me encuentro revisando por enésima vez la escaleta de una sesión con un equipo de dirección. La encomienda es relativamente sencilla pero hay algo que me hace pensar una y otra vez sobre la idoneidad de la secuencia, las preguntas, la composición de los equipos, los dispositivos y las propuestas de actividad. 

Es una sensación que conozco bien. Cuando llegamos a las organizaciones no somos ni los primeros ni los últimos que abrirán conversaciones, devolverán ideas, preguntarán, sistematizarán y, en algunos casos, aconsejarán. Como si fuéramos “más de lo mismo”, nos acercamos como un eslabón de la cadena. Las experiencias anteriores condicionan nuestro trabajo, como el nuestro lo hará al siguiente compañero o compañera. 

Death saw two players playing at cards
Author(s): Hull, Edward, fl. 1820-34, artist

Las experiencias positivas y negativas son parte del material que define los relatos. También sabemos que ecualizamos de manera consciente e inconsciente esta “realidad” en un cuento que nos aleja o acerca de confiar en propuestas similares. Cuándo me encuentro estas situaciones la estrategia siempre es doble:

  • Por un lado reconocer que  “Cuándo el río suena agua lleva”. En este sentido para mi es muy importante comprender que es lo que se puso en marcha y acabó teniendo estos impactos no esperados ni deseados. A veces estas “soluciones” están en la base de los nuevos “problemas”. Quiero entenderlo para mejorar la propuesta. Comprendo y no cuestiono, por completo, la necesidad de cuidarse. Y no contribuyo “alegremente” al coro de cantos de sirena que buscan que bajen la guardia.
  • Por otro confronto y pongo límite a las quejas que reivindican que todo está mal y siguen sosteniendo las mismas dinámicas desde la desconfianza y la inacción. Trato de poner en evidencia las incongruencias del relato y voy definiendo escenarios para trabajar donde ir recuperando cierta “seguridad”. 
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Gestionando energías en los procesos de cambio y colaboración

Este post se publico en el blog de Bherria el 19/11/2017

Estas claves son algunos aprendizajes que hemos ido adquiriendo en procesos de cambio y participación ciudadana. Algunas de estas ideas ya las hemos ido expresando, de una manera o de otra, a lo largo de las semanas que llevamos trabajando en #Bherria. Las compartimos para seguir conversando; nos interesa seguir profundizando en estas reflexiones, aterrizándolas en prácticas concretas.

Os proponemos algunas ideas sobre las habilidades o dinámicas más invisibles que, a menudo, se llevan nuestra energía en los proyectos. Solo unas ideas, a veces preguntas e incluso algunos videos.

LÍMITES

Necesitamos reflexionar sobre qué cosas dentro de este tipo de procesos no pueden modificarse. El listado puede ser amplio o escueto, pero debe de ser consciente y compartido. De esta manera, dibujamos una especie de marco para los procesos; explicitando los límites estamos también dibujando el área de todo lo que sí podemos cuestionar y modificar. Todo lo que no está dibujado como incuestionable, se puede cuestionar. Es importante que este ejercicio pueda realizarlo quien invita al proceso, por ser parte de su responsabilidad. Hay algo en el establecer límites que despierta la creatividad y la energía que supera obstáculos.

¿Dejáis claros los límites en los proyectos que impulsamos junto a otras personas? ¿Sabéis cuáles son las cosas que es importante pudieran permanecer en el cambio?

El poder de las limitaciones creativas – Brandon Rodríguez

CONFLICTO

Los procesos de cambio no son fluidos. El conflicto es parte de estos por definición. Tenemos un reto que tiene también de insatisfacción, hay algo que nos gustaría modificar. Si se mantiene en el tiempo es porque hay algo importante que, a su vez, está permitiéndolo; suena extraño, pero en estas situaciones siempre hay una ganancia actual y oculta.

Comenzar a trabajar en el cambio a veces significa cuestionar equilibrios precarios. Nos necesitamos. No se trata de buscar responsables fuera de nosotros; los enemigos también cumplen su función, nos construyen más fuertes como colectivo. Nosotros contra vosotros.

¿Nos sirve esta fotografía de bandos? ¿Qué nos estamos perdiendo que ven desde la otra perspectiva? ¿Cuáles son las necesidades detrás de las partes que declaran de manera explícita o implícita resistencia? ¿Y si en lugar de defender nuestra perspectiva defendemos los procesos?

Why are we so attached to our things? – Christian Jarrett

POTENCIALES

Estamos programados para ver lo que no funciona de todo lo que ocurre. Muchas veces invertimos tiempo y energía en aquellas personas que parecen responsables del ritmo lento de los proyectos, las dificultades del proceso, lo que falta… Hay otra estrategia que puede ayudarnos a trabajar de otra manera: vamos a fijarnos en aquello que ya está ocurriendo y se parece a lo que nos gustaría que ocurriera.

En la variedad de futuros posibles hay uno que está cogiendo forma y nos parece interesante y, además, permitimos que nos cuestione e inspire en la construcción de otras alternativas que no estaban en nuestros planes.

¿Cómo hacemos que esos futuros tengan más oportunidades de ser? ¿Cuáles son las habilidades y capacidades que tenemos en nuestros equipos y proyectos? ¿Dónde está el punto de palanca? ¿Dónde invirtiendo menos energía puede comenzar el primer cambio?

#tecno_blandas o la organización tras el 15m en Korapilatzen

FRAGILIDAD, CONGRUENCIA Y APUESTA

Son procesos frágiles. Estamos experimentando a hacer diferente y las inercias para repetir lo conocido son muy fuertes. Este tipo de procesos colectivos cogen forma como resultado de la aportación de todas las personas implicadas. Un cuestionamiento sin respuesta, un abandono por parte de alguien importante, una respuesta rápida, una necesidad expresada con fuerza y no respondida pueden ser una oportunidad o un paso hacia el desdibujado definitivo. Cuando un proyecto de estas características no funciona y cerramos en falso, la siguiente vez que invitemos a las personas a participar no lo harán.

¿Cómo escuchamos las críticas? ¿Cómo cuidamos a las personas participantes en estos procesos? ¿Reconocemos la acción voluntaria y ciudadana? ¿Somos conscientes de cuáles de las acciones, o falta de acción por nuestra parte, han podido contribuir a que ocurra eso que nos molesta por parte del resto de actores/actrices en el proceso?

How to practice effectively…for just about anything – Annie Bosler and Don Greene

RITMOS, ESTRUCTURAS Y CONSTRUCCIÓN COLECTIVA

El manejo de los tiempos es una clave. Por un lado, necesitamos mantener la tensión suficiente que nos mantenga dentro. A veces, otras necesidades hacen que los procesos se alarguen, las personas que podrían estar interesadas en aportar su trabajo ya se han enganchado en otros lugares, quienes tenían dudas las ven confirmadas.

Si estos tiempos son necesarios es importante pensar para qué vamos a aprovecharlos. Podemos seguir contando el proyecto e ir sumando perspectivas. Muy importante informar de estos procesos más invisibles, invertir energía en conversaciones e ir avanzando. Incluso cuando aparezcan los bloqueos comprender las necesidades detrás de estos e incorporar ese aprendizaje al proyecto.

Y rescatando espacios para aprender de la experiencia y comunicarlo, lanzamos semillas para nuevos proyectos en nuestro municipio y en otros. Rescatamos ideas para las siguientes acciones en común y por separado.

¿Cómo unimos los hitos? ¿Cómo compartimos los procesos? ¿Qué proyectos podemos cerrar para dedicar energía a los que priorizamos? ¿Cuál es el lugar que debo ocupar en este proyecto y cuáles pueden ocupar otras personas?

INNOVACIÓN Y ORÍGENES

Pareciera que hoy el saber reposado y fruto de la experiencia no es tan importante como la fuerza de lo nuevo. Quizás porque detrás de algunas prácticas defendidas como las “verdaderas”, las “únicas” o las “mejores”, se escondía cierta repetición de una misma experiencia en lugar de aprendizaje acumulado. De la misma manera que hay quienes quieren acabar con todo lo viejo para impulsar lo nuevo, hay quienes se protegen de todo lo nuevo y su potencial. Parece “humo”, “cantos de sirena”…

En ocasiones esta actitud en relación a la “innovación” se descubre en un rechazo a la tecnología, renunciar a aprender a usar nuevas herramientas, a entender lo que podemos hacer con ellas.

Nos ocurre a veces que en el mundo de lo digital tenemos la experiencia de estar en cualquier lugar en cualquier momento.

Necesitamos de toda la experiencia, la construida y la por construir; necesitamos entrenar la mirada de sorpresa y curiosidad además de la distancia que da la experiencia.

¿Cómo unimos los proyectos? ¿Cuidamos las marcas para dar continuidad a los esfuerzos? ¿Cómo reconocemos los proyectos que fueron el origen de lo que estamos haciendo en este momento? ¿Cómo conseguimos que las experiencias de valor sobrevivan el cambio político en nuestras concejalías? ¿Cuáles son las palabras que usamos para nombrar las nuevas ideas y avanzar? ¿Cómo incluimos el potencial de las nuevas herramientas para la conectividad, la escucha y la colaboración en nuestros proyectos? ¿Cuáles son los espacios donde nos encontramos complementando las conversaciones digitales?

DEFENDER Y ARRIESGAR

A menudo, desde la perspectiva de la relación público-social, nos situamos en la crítica a la función garantista de la Administración Pública. La sensación es que incluso leyes como la de transparencia, que compartimos en todo su potencial, está haciendo aún más rígidos nuestros procedimientos. En esta tensión, las batallas a menudo se dan entre departamentos de nuestros ayuntamientos y entre técnicos/as sensibles a unas necesidades a otras.

Cuestionar las necesidades detrás de la protección, defensa, rigidez de los procesos solo los hacen más rígidos. Necesitamos reconocer estas necesidades para ver de qué manera podemos incluir estos objetivos en los procesos que necesitan de mayor flexibilidad y adaptación. De alguna manera habría un proceso en dos tiempos:

  • No nos peleamos con los límites. Solicitamos información sobre los mismos, conocemos experiencias en marcha similares y dentro de la estructura y de lo posible. Pedimos a las personas expertas en procesos que nos lo recuerden a lo largo del proyecto.
  • Por otro lado, necesitamos también poder crear y cuestionar parte de estas estructuras. Conocer otras iniciativas similares gestionadas desde otros lugares similares. Y en todo caso, quizás, acompañar explotando las áreas de incertidumbre, pequeños cambios que se vivan como positivos e inspiradores.

¿Qué necesidades están detrás de los procedimientos? ¿Cuáles son los lugares donde podemos explorar a hacer nuevo porque no están aún regulados? ¿Cómo construir una burocracia colaborativa?

A lo largo de estas semanas estamos explorando, recordando, viviendo parte de estas dificultades y estrategias en los procesos de cambio. No hay recetas. Es posible que las soluciones de un lugar no sirvan para otro. Puede ser frustrante o podemos vivirlo como una aventura. Lo primero nos paraliza, lo segundo nos lanza. Seguro que hay caminos intermedios; lo que también es seguro es que las personas que están participando de esta edición de Bherria están conectadas con el movimiento, la investigación, como decía una vez alguien que conocí “el insistencialismo”. ¿Cómo lo veis? ¿En qué terreno os movéis mejor? ¿Cuál os atrapa? ¿Qué hemos intentado? ¿Funcionó? ¿En quién podemos apoyarnos? ¿Dónde probaron a hacer algo diferente?

Reflexiones sobre la paradoja como contexto para el trabajo con profesionales, equipos y organizaciones

Este post se publicó como articulo en junio de 2019 en el número 73 de la revista Mosaico. Tenía pendiente su publicación en el blog. Este es un tema que me interesa y quiero seguir profundizando.

“No hay fronteras, creedme, no hay civilización y del otro lado bárbaros: existe únicamente el borde de la mutación que va avanzando, y que corre por dentro de nosotros. Somos mutantes, todos algunos más evolucionados, otros menos: hay quien está un poco retrasado, hay quien no se ha dado cuenta de nada, quien todo lo hace por instinto y quien es consciente, quien hace como que no lo sabe y quien nunca es consciente quien hace como que no lo sabe y quien nunca lo va a comprender, quién clava los pies en el suelo y quien corre alocadamente hacia delante. pero estamos ahí, todos nosotros, a punto de emigrar hacia el agua. (…) el destino incierto y la esquizofrenia irrevocable de los primeros mutantes es el mandato, jovial, que nos aguarda”

Alessandro Baricco “Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”

Puerto Rican Boys Playing Softball in Brooklyn’s Hiland Park … 07/1974

Introducción: Tiempos de paradoja

La sensación es la de vivir en tiempos de paradoja. Escribe Baricco “esquizofrenia” (“Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”) y hay algo de ésto en el ambiente. Las crisis económicas han roto la fantasía de crecimiento lineal y la función controladora de la realidad de los ejercicios de planificación. La digitalización y la conectividad nos colocan en la posibilidad de aumentar la realidad que vivimos como cotidiano con una capa de interacción y acceso a información cómo solo la ciencia ficción había podido describir.

Con la capacidad de ver las conexiones invisibles, acceder a la complejidad con el gesto de un “click”, acceder a una mirada y la complementaria, y la contraria. Continuar fijado a una única perspectiva de la realidad es un ejercicio que implica tozudez o rendición ante la infoxicación y la decisión de seguir banderas. 

Tiempos de incertidumbre. De transición. Todavía conviviendo con cierta esperanza de encontrarnos en un salto entre estabilidades y teniendo la sensación que será tan largo el trayecto que la vida tiene más de desequilibrio que de equilibrio. Y ésto, para el modelo que elegimos para conversar con la realidad (la perspectiva sistémica), tiene sus implicaciones. 

En este texto buscamos comprender el momento actual, las demandas que se contradicen y las posibles estrategias de un operador de cambio en organizaciones profesionales. 

La paradoja como demanda

Las personas, organizaciones y comunidades que acompañamos se desarrollan en este contexto en mutación. En esta vivencia de transición los mensajes mezclados, ambiguos, contradictorios y paradójicos están muy presentes.

Las organizaciones quieren que sus trabajadores y trabajadoras sean más responsables y libres, a veces haciendo lo que sus jefes necesitan y quieren. En un tiempo donde la palabra “laboratorio” sirve de apellido a muchos proyectos impulsados por instituciones públicas y privadas, las lógicas” políticas” necesitan protegerse de los riesgos y cualquier atisbo de vulnerabilidad. 

El nuevo “Sé espontáneo” es el “Experimentemos acertando” o el “Siéntete libre de obedecer”. 

Las nuevas y viejas paradojas comparten, desde mi opinión, algunas pautas:

  • Detrás de estas construcciones hay realidades. Quien así se expresa vive la tensión de la dos partes de la frase. Intuye algo importante en las nuevas maneras de hacer y relacionarse y aún se siente atrapada en la anterior. Necesita construir frases donde las dos partes de esta realidad tengan lugar.
  • La pauta de relación con la que nos conectan es muy probable que sea parte de un patrón más global y repetido. Están contándonos su manera de relacionarse. Estamos accediendo, sin que sean conscientes, a una información más profunda. Nos conecta con una hipótesis si la percibimos como un síntoma. 
  • Nos congelan. En el primer momento no sabemos a cuál de las dos partes de la frase responder. Desde la lógica decimos o una cosa o la otra. El impacto es la rigidez. Un doble vínculo que nos paraliza y hace pensar que no somos capaces. Nos bloquean. No sabemos a cuál de los dos mensajes contradictorios debemos de atender. Es imposible acertar, siempre lo haremos mal.
  • Y luego, repetidas, las solicitudes paradójicas nos vuelven locos y locas. Nos lanzan a una trampa de la que solo podemos salir cuerdos cogiendo distancia.

“Toda la frontera real es difusa. Toda la frontera inventada es nítida”

Jorge Wagensberg

Boy at Bat in a Softball Game in Hiland Park of Brooklyn … 07/1974

Encuadres e intervenciones desde la lógica

Este juego es, a veces, parte de la encomienda que recibimos como facilitadores de procesos de cambio. Nos piden una cosa y la contraria. 

En este lugar hay una magnífica oportunidad de realizar una primera intervención en la aclaración de la demanda. Hacer explícito este mensaje doble nos puede ayudar a entender mejor las dos partes de la solicitud. 

Revelar el juego también normaliza la paradoja en el contexto de las tensiones sociales, organizacionales y personales. Y, además, ayuda a entender cómo, a veces, teniendo muchas consignas de por dónde deberíamos de avanzar no lo hacemos. Comprender las contradicciones es una manera de atender a las tensiones clave en la organización. Lo que nos permite avanzar. Atender la necesidad tras lo que llamamos “resistencia” y situarlo como parte del objetivo/reto.

En algunos proyectos esta primera definición, antes del comienzo del proyecto o en sus primeras fases, ayuda a todas las partes implicadas a entender mejor lo que ocurre y puede ser la intervención más liberadora y clave del éxito del resto de acciones. 

Otra intervención en el marco de la lógica tiene que ver con acompañar en la definición de frases, peticiones y objetivos que puedan rescatar aspectos de ambas necesidades y puedan ser más claros, integrados y matizados. En el ejemplo de “Experimentar acertando” sería interesante plantear qué significa “experimentar” y qué “acertar”, qué miedos pueden estar detrás, cuáles pueden ser los límites, dónde debemos de protegernos y dónde podemos probar a hacer nuevo,… 

En este contexto se revela especialmente interesante el ejercicio de dibujar los límites. En procesos donde la creatividad es clave hay personas que mantienen la importancia de volar libres sin obstáculos. Nuestra experiencia nos dice que definir en el comienzo estas líneas rojas permite definir, paradójicamente si me dejáis hacer el juego fácil, todo lo que queda fuera de lo prohibido y por tanto es pertinente y está permitido cuestionar y evolucionar.

Explicitación, normalización de la tensión, defensa ante los mensajes que nos bloquean, tangibilización de los miedos/límites y formulación más clara e integradora de las demandas.

Enfoque centrado en solución

Otras veces, y en ese primer momento, levantamos el dedo y afilamos una ceja para pronunciar la frase: “Resistencia al cambio”. Caricaturizo la situación porque tengo la sensación de que, a menudo, nos colocamos en el lugar del detective que busca síntomas y patrones. Creo que a veces contribuimos a fijar algunas dinámicas del problema y nos cuesta colocarnos en itinerarios de exploración de soluciones. Nos declaramos personas expertas en dinámicas y eso mismo acaba hipnotizandonos. Un enfoque centrado en soluciones se aparta de una construcción épica de nuestra función. Escribía Steve de Shazer; “Es un trabajo duro el ser simple”. 

Lo que fue problema se disuelve como un terrón de azúcar en un vaso de agua. Otro ejercicio contraintuitivo. El cambio a veces pasa por no contribuir con nuestras palabras a hacer más presente y rígido la vivencia negativa. Desde el lugar que me corresponde en esta relación no invierto más energía en excavar más en búsqueda de las raíces.

Además entramos en un terreno donde es pertinente recordarnos la necesidad de desenfocar del detalle y los contenidos para conectar con la totalidad y el sistema. Cuando trabajamos desde esta perspectiva lo relevante no se mueve en el mundo de los contenidos y las decisiones. Allí nos perdemos. Necesitamos entrenar nuestra manera de escuchar. Comprender la estructura. Si escuchamos el contenido trabajamos con el contenido. Una solución no es un contenido, es una manera de acceder a los recursos, de aumentar la perspectiva. 

Aceptación como estrategia para el cambio 

A veces en el trabajo con equipos nos topamos con una inversión importante de energía en la defensa de lo que somos. Nos sentimos amenazadas por información más o menos fiable, que está más o menos decidida. Son equipos que están centrados en la tarea y además dedican parte de sus, limitadas, energías en la pelea. De alguna forma señalan lo que nadie parece querer ver o admitir. Y como dedican tiempo a la reivindicación acaban etiquetados y en las siguientes negociaciones deciden protegerse y poner límites a su implicación y entonces dejan de estar disponibles para lo que emerge y las competencias más adaptativas acaban arrolladas por las defensivas. Y les pasa a ellos y a sus jefes, compañeros/as, se convierten en una característica de las relaciones, los equipos, las organizaciones,…

Se trata de la defensa como estrategia inconsciente de construcción de la realidad que temíamos. Esta mirada hoy, no sé lo que será mañana, me invita a explorar los límites de la aceptación, a entender nuestras realidades como un mar y a nosotros mismos como un pequeño velero buscando rachas de viento. Centrados en nosotros y en lo que va cogiendo forma. Escapando de las dinámicas que polarizan y contribuyendo a las que disuelven posiciones y certezas. Rescatando nuestros potenciales desarrollados con anterioridad y en el tiempo presente para avanzar hacia futuros que emergen.

Young Man with His Leg in a Cast in Hiland Park of Brooklyn New York City … 07/1974

Encuadres e intervenciones desde la paradoja y la contraparadoja

Y dando un paso más, y como exploraban en la escuela de Milán, cuando la paradoja se parece a la frase: “¡Cámbianos sin cambiarnos!”- ¿Cómo es hoy la actualización o concreción de aquellas intervenciones contraparadójicas del estilo: “¡Sólo podemos cambiaros con la condición de que no cambiéis!”-

A veces probamos con este tipo de formulaciones. No son muy habituales en el contexto de la empresa. Yo las utilizo con más naturalidad en el “setting” de coaching individual pero, también a veces, me doy el permiso en contextos formativos o de acompañamiento a equipos.

Hay en el trabajo de acompañamiento en el contexto laboral, y desde mi experiencia y perspectiva, una cultura de la escucha y la conversación más “instructiva”. El marco es el de la lógica y la hipótesis que, una vez descubiertas las dinámicas, podemos compartir nuestra visión como expertos externos y las personas comenzarán a desenredar sus nudos. El foco es la funcionalidad y las claves en el acompañamiento son el respeto y la certeza de una capacidad limitada por nuestra parte de incidir en la realidad. Lanzamos las preguntas y las personas conectan con sus recursos. 

Utilizamos el lenguaje del cambio y las estrategias, permitidme la expresión, más contraintuitivas, cuando la sensación es de bloqueo, de malestar en el estancamiento, cuando diferentes datos nos reafirman en nuestras hipótesis y las estrategias más lógicas no acaban de aportar movimiento a la situación.

Considero que esta manera de provocar cambio sirve como marco en el trabajo desde estrategias más verbales, incluyendo también otras maneras de hacer en el terreno del psicodrama, la metáfora, las esculturas o las configuraciones espaciales. 

Cuatro ideas en relación a esta manera de intervenir:

  • Aceptar la defensa de una creencia como manera de formular la realidad, es una buena manera de contribuir a su cuestionamiento. Pelearnos levanta las murallas. Aceptar ayuda a bajarlas. De una manera estratégica y también profunda, entendiendo que hay algo importante que está debajo de la superficie que no hemos sido capaces de escuchar aún y que, quizás, hemos irritado antes de tiempo. 
  • Aliarnos con las personas que traen esta información y declaran su intención de permanecer viendo la realidad de una manera diferente al resto de personas, incluidas el facilitador. Pedimos a estas personas que no cambien de lugar. Que permanezcan protegiendo esta idea. Les necesitamos para traer una información valiosa para el sistema que, de otra manera, perderíamos. 
  • No está en nuestras manos la solución. Nuestro foco no está en el contenido. No focalizamos en los resultados, allí nos perdemos. Los conflictos no son el hecho. Son la manera en la que nos relacionamos con el hecho. El encuentro es siempre un proceso, no es un estado. Es posible que se quede congelado, pero es un proceso. Se trata de hacer fluir algo que se congeló. Nuestras intervenciones buscan hacer más líquido lo que quedó solidificado.
  • Una trampa a la trampa. Y ésta la conocemos bien porque hay mucha literatura. En algunos casos de batalla más abierta con el facilitador, lanzar un mensaje como : “No cambies” coloca a la persona en otro dilema diferente. Si sigo manteniendo esta posición, hago caso al facilitador y si no le hago caso, cambio mi posición. 

Hay muchos puentes aún por explorar entre el mundo de la psicoterapia y la consultoría sistémica. El reto sigue siendo importante. En tiempos de mutación, de transición y de paradoja, necesitamos de otras palabras, de otros lenguajes. Lenguajes de cambio. 

Bibliografía

  • Bateson, G (2011) “Espíritu y naturaleza” Ed Amorrortu
  • Ferrari, E (2017) “Solucionar conflictos” Ed. Ferrari Media
  • Garcés, M (2017) “Nueva Ilustración Radical” Ed. Anagrama
  • Hudson, W (1993) “Raíces profundas: Principios básicos de la terapia y de la hipnosis de Milton Erickson” Ed. Paidos Terapia Familiar 
  • McDermott, I, O’Connor, J (1998) “Introducción al pensamiento sistémico” Ed Urano
  • Nardone, G (2010) “Problem Solving Estratégico: El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles” Ed. Herder 
  • Sparrer, I. (2007) “Enfoque centrado en solución en constelaciones sistémicas” Ed. Herder 
  • Von Schlippe, A, Schweitzer, J (2003) “Manual de terapia y asesoría sistémicas” Ed. Herder
  • Watzlavick, P (1967) “Teoría de la Comunicación Humana”  Ed. Herder

Modelo de cambio de Virginia Satir

Las personas que estamos enredados en la reflexión continua sobre esto del cambio y el equilibrio vamos llenando nuestra mochila con modelos, autoras, referencias… Hace muchos años que conocí el trabajo de Virginia Satir. El trabajo con esculturas familiares fue una introducción clave para mucho del trabajo que realice más tarde con organizaciones. Esta terapeuta llevo a una gráfica una conversación que de otra manera otras personas habían esbozado y lo hizo, desde mi punto de vista, con una didáctica y representación más que interesante.

Utilizo el modelo muy a menudo y hasta hoy no había escrito nada al respecto. De nuevo uso mi blog como un espacio de apuntes para no olvidar, guardar y compartir reflexiones. Espero que os sea inspirador.

Equilibrio

Los sistemas; personas, equipos, organizaciones… nos mantenemos en un equilibrio precario donde repetimos más que innovamos. En relación con nuestro entorno vamos construyendo una identidad y una manera de hacer e interaccionar. Construimos modelos mentales o culturas que filtran la realidad y nos ayudan a responder de manera más rápida y eficiente a los retos. 

A menudo surge una nueva información que cuestiona nuestras inercias. Algo que nos cuesta integrar. Una experiencia o una aportación que no podemos asumir sin hacerle lugar ni cuestionar el resto de lo que somos o nos decimos ser. Tenemos dos opciones: obviar esta información y cerrarle el paso o escucharla y darle lugar. 

Resistencia

Cerrar la puerta a esta información es una reacción lógica, protege el equilibrio y una manera de responder que a corto plazo parece eficiente y con un grado de rendimiento importante. A veces esta energía de resistir a la nueva mirada se alarga en el tiempo e invertimos tiempo y fuerza en defendernos. 

Caos

Si damos espacio a esta nueva información el primer paso no es sencillo. La energía que sin más reflexión se situaba en la acción ahora se invierte en integrar esta nueva información. El primer impacto, dependiendo del tamaño del cuestionamiento al que nos invita el cambio, es de caos y crisis. Si habéis tenido una experiencia de formación reciente lo tenéis fresco. Pensábamos que sabíamos y ahora conectamos con todo lo que aún está fuera de nuestra comprensión. Es una sensación que de alargarse es incómoda y nos coloca en la duda y una sensación de paso atrás. 

Por esto mismo en algún caso hemos pretendido volver atrás y rechazar el viaje por el que acabamos de comenzar a transitar. Buscamos refugio y queremos volver al mismo lugar donde estábamos. El modelo nos recuerda el pago que pagamos. Esta digestión realizada a medias no es gratuita. Puede haber frustración o incluso una reacción de defensa ante la nueva idea (esa que había pasado el corte inicial y por tanto parecía sugerente). Siguiendo la metáfora de la gráfica nos situamos en un nuevo equilibrio que estaría por debajo del nivel de rendimiento anterior al del punto de partida. 

Esta idea de rendimiento la vinculamos con la capacidad de aumentar nuestros recursos desde el ejercicio de coger distancia, tener más información, más detalles, comprendiendo mejor las dinámicas… Ampliando el mapa sobre el territorio.

Es clave en este momento conversar, explorar, permitirnos cierta retirada o al menos permiso para no ir tan rápido ni tener que acertar. 

Integración

Tras el caos llega el momento de la integración. Para los amantes de la teoría U nos gusta sentir y pensar sobre ambos modelos y como en el momento de inflexión entre el caos y la integración podemos recordar ese momento de girar la cámara, reflexionar sobre nosotros como colectivo o individuo y conectar con el nosaber de una manera activa. Qué dejamos ir y que comienza a coger formar y permitimos llegar. Cuando Satir habla de Idea transformadora se refiere a conectar con la funcionalidad de una propuesta que en el comienzo era disruptiva o desestabilizadora. 

En la integración vamos incorporando mayor capacidad para activar respuestas y por tanto se trata de un viaje menos doloroso, más satisfactorio. Seguimos necesitando permitirnos algunos errores y dudas. Experimentar, practicar y reflexionar es fundamental. 

Nuevo equilibrio

El tiempo invertido en esta fase nos permite llegar a otro lugar de equilibrio que,  esta vez sí, nos coloca de nuevo en un modo más o menos automático y sin energías invertidas en grandes cambios pero con más recursos y perspectiva gracias al trabajo realizado. Y así hasta el próximo contacto con una realidad suficientemente provocadora o inspiradora. 

Ya he hablado de la conexión con la Teoría U pero ya conocemos el modelo de Janssen y sus cuatro habitaciones del cambio. Probad a cruzarlo y veréis las conexiones.

Refrescando aspectos clave de las preguntas de escala en el enfoque centrado en soluciones

“We can now what better is without knowing what good is.”

Steve de Shazer
Image from page 88 of «With the children on Sundays, through eye-gate, and ear-gate into the city of child-soul» (1911)

Cuando me embarco en un proyecto suficientemente ambicioso leo, converso y contrasto. No es exactamente inseguridad. Se trata por un lado de responder las preguntas de mi cliente con mayor eficiencia y por otro, que no menos importante, aumentar mi capacidad de aprendizaje durante el proceso.

Cuando he acompañado y acompaño procesos de definición de propósito, por ejemplo, he querido acercarme a diferentes autores y autoras. A veces traigo parte de estos textos a las sesiones. He contrastado con algunos compañeros y compañeras sobre nuestras practicas y paradigmas. Cuándo he descubierto algo que me atraía especialmente he escarbado un poco más en sus límites procurando no caer en el auto-boicot de encontrar todas las costuras y abandonar por cinismo.La práctica, los elogios e insatisfacciones me ayudan a seguir matizando.

En estos momentos es el caso de un proyecto donde decidí trabajar con preguntas de escala en varias sesiones y con diferentes equipos dentro de la misma organización.

Trabajo mucho con este tipo de preguntas con equipos. Me ayuda a centrarme en la diferencia en lugar de los absolutos para medir avances, no perder de vista el foco del trabajo y trabajar con las subjetividades individuales y colectivas salvando en la medida de lo posible mis proyecciones.

El foco inicial, en este proceso, tenía que ver con realizar un diagnostico. Sabemos que toda pregunta es una intervención así quede manera paralela a la pregunta de; “en que lugar os situáis en relación a este escenario futuro y que necesitaríais para dar un paso hacia delante” ya estábamos lanzándonos a construir un presente diferente.

Tras las primeras sesiones con equipos que permitieron abrir algunas conversaciones que parecían complejas de afrontar a priori, llego el momento de trabajar con las personas que coordinan estos procesos.Dos días antes conversando con un par de colegas con los que comparto pasión y exploración dentro del marco del trabajo centrado en soluciones me invitaron a acceder a varios materiales que el peruano Jorge Ayalacompartía en su pagina web. Eskerrik asko Naia eta Jose!

Leer y escuchar a este autor me ayudo a reconectar con una manera situada del uso de la pregunta de escala. Comparto con vosotros algunos aprendizajes tras este contraste para continuar la exploración y el aprendizaje. Como imaginareis ya definieron mi siguiente vez trabajando con este tipo de preguntas y por lo tanto están contrastados. De hecho para mí es un volver a conectar con una forma anterior más cercana a cuando aprendí desde este enfoque hace ya unos cuantos años.

Where you stand determines what you see and what you do not see; it determines also the angle you see it from; a change in where you stand changes everything.

Steve de Shazer

Algunas claves para trabajar desde este enfoque y con esta herramienta:

  1. Es importante construir un escenario de Futuro deseado antes de usar una pregunta de escala. Necesitamos una buena conversación para descubrir el sueño y lo que lo habita; habilidades, conocimientos… Necesitamos que las personas puedan sentirse en ese punto alto de la escala hasta el punto de sentir como es estar allí (Recordar diríamos en sintonía al fondo de la pregunta milagro tal y como la explicábamos en este otro post) Importante no hacer demasiado pronto la pregunta de escala. Importante comenzar enfocados en la solución no en el problema.
  2. Definimos bien lo que significa el número 10. Dónde 10 supone que has logrado ya el objetivo que te traía a contactar conmigo y en todos sus desarrollos posibles. Describiendo bien como es ese estar; olores, sabores, horas, expresiones de las personas con las que compartes proyectos… Tiene que representar la presencia de una solución y no la ausencia de un problema. Ayudamos a narrar la historia. Buscamos que las personas conecten con esta historia.
  3. No invertimos ni tiempo ni energía en definir el 0. El cero no se elabora. Cero es el momento en el que peor han estado las cosas. Cero es todo lo opuesto a 10.
  4. ¿En qué lugar os encontráis en relación a este futuro deseado? En una escala de 0 a 10 donde 10 significa que estáis disfrutando de ese futuro deseado y cero supone absolutamente lo contrario, ¿En qué lugar os ubicáis?. Cuando las personas se sitúan en el número actual en relación al 10 exploramos en primer lugar como es ese momento. Queremos saber de lo realizado. Una pregunta que puede ayudarnos puede ser ¿Qué es lo que hacéis para estar en este número y no en un cero?, ¿Qué has hecho para lograr estar en un tres y no en uno? Siempre indagamos sobre Qué viene haciendo este equipo en este momento. Descubres historias que nos ayudan a conectar con conocimientos. Las personas siempre llegan habiendo hecho algo útil.
  5. El siguiente paso es explorar algún momento en el pasado donde puedan recordarse con una percepción de sí mismas por encima de esta puntuación actual ¿Cuál ha sido el punto más alto en que os habéis sentido en esta escala? Sentís que estuvisteis tres/cuatro/cinco pasos por delante de donde estáis ahora ¿Que hicisteis?, ¿Cuando fue?, ¿Cómo?, ¿Quienes apoyaron?, ¿Que fue diferente en relación a como estas haciendo las cosas ahora?, ¿Que fue diferente?, ¿Cual fue el feedback que te dieron?… Rescatamos éxitos del pasado y fortalezas para avanzar hacia el futuro deseado.
  6. En este momento podemos preguntar por cómo avanzar. Después del momento presente y explorado los recursos del pasado. Debemos de tener cuidado con  cómo preguntamos para ir un paso adelante. No recomendamos preguntas del estilo: ¿Qué deberíamos de hacer? Si realizamos un listado de acciones vamos a aumentar la presión. Las listas solo las usamos para recoger lo que hicieron en el pasado y pueda servir para el futuro. La pregunta en este punto sería ¿Cuales serían las primera señales que dirían que habéis subido un punto en la escala?, ¿Qué supondríais que sería la primera señal que diría que estáis un punto por encima en la escala? ¿Qué os ayudaría a saber que estáis un punto más alto de dónde estáis en este momento?

Comparto un par de ilustraciones que hemos realizado que pueden ayudar a entender mejor el texto.

Resumiendo estos pasos en una lógica del tiempo tras la definición del futuro deseado:

  1. PRESENTE. Observan y descubren los logros del presente, del momento actual. Acciones, conocimientos que orientaron estas acciones, cuando sucedieron, quienes se dieron cuenta… Nos interesa descubrir detalles. Descubrir la historia detrás de este numero.
  2. PASADO. En segundo lugar exploramos los éxitos del pasado. Buscamos ese punto en la escala en el pasado que estuvo mas cerca del 10 y volvemos a preguntar por: quienes apoyaron, que dirían, cuando sucedió, como sucedió…
  3. FUTURO. El tercero se trata de esbozar los pasos hacia el futuro. Explorar señales qué aseguraran al equipo, a la organización, a ver qué han dado un paso un punto por delante de la escala. También aquí hacemos hincapié en aspectos de reconocimiento externo de este avance. ¿Quién se daría cuenta?, ¿Que os dirían?

De otra manera también podemos decir que utilizando escalas descubrimos tres tipos de narraciones:

  1. Actual. Historia de cómo han afrontado la vida situándose en el mundo actual. Descripciones positivas.
  2. Historias de éxito del pasado. Lo que la persona hizo en el pasado para situarse en un pinto por encima del lugar actual
  3. Futuro. El paso siguiente a dar para seguir avanzando.

Son historias que incrementan en las personas el sentido de reconocimiento de sus propios recursos, fortalezas y habilidades. En todas las respuestas van a compartir estrategias.

El uso de este tipo de preguntas nos interesan para medir percepciones.¿Cómo de cerca están de esta situación? Surgen de un deseo vinculado al futuro deseado. En algunas ocasiones utilizamos una versión más ligera donde nos situamos en un número en relación a una sentencia o propuesta y preguntamos por cómo pudiéramos avanzar para recoger aportaciones que pudieran mejorar la situación desde laque nos evaluamos. Además realizamos este ejercicio con una línea en el suelo y activando a las personas para que incorporadas  (Incorporar: Sumar, agregar o unir una parte a un conjunto de elementos integrándolos en un todo. Levantar, izar y poner derecho el cuerpo o una parte de él que se encontraba tumbado. Agregarse una o más personas a otras para formar un cuerpo) elijan un lugar en la escala física. Seguiré usando este tipo de preguntas, ahora trayendo con mas fuerza algunos de los matices recogidos en este texto y que me alinean aun mas con el enfoque centrado en soluciones.

A veces soy consciente de cómo atrapamos algunas técnicas y las usamos fuera del paradigma dentro del que surgieron. Yo procuro estar atento a revisar estas prácticas y reconectar con su origen. Tenemos ya un recorrido y bebemos de fuentes muy diferentes. La propio tensión y paradoja es una oportunidad para ir más lento y consciente. Además en ocasiones, cuando trabajamos con otras personas en equipo, y cada uno aporta sus metodologias no tenemos tiempo para compartir estos marcos de sentido. Y cuando tenemos tiempo también es complejo trasladar este tipo de saberes. La mezcla es compleja y a veces provocamos intervenciones paradójicas en este superponer perspectivas. No descarto que estas sean también funcionales.

Dos ideas más a modo de bonus track que también escucho a este autor y me parece interesante compartir:

  • Recordar que estas escalas miden una percepción subjetiva y personal. Podemos no estar de acuerdo pero los que estamos equivocados somos nosotros. Estos números no nos están evaluando a los profesionales ni el espacio de acompañamiento. No es una evaluación científica ni una calificación. La persona es la experta. Cuando no estas de acuerdo con el consultante, tú estas equivocado. Los abordajes a favor del consultante. Mas que la confrontación invitan a la reflexión.
  • Sobre medir la confianza en relación a avanzar hacia el objetivo. También esta puede ser otra manera de trabajar con la escala De 0 a 10 donde 10 es tengo mucha confianza. ¿Cuanta confianza tienes en que podáis realizar los esfuerzos que os proponéis en esta semana? Y el ejercicio es igual; exploración de presente, pasado y hacia futuro. ¿Qué podría daros más confianza?

De la digitalización confinada a la facilitación presencial higiénica (1/2)

El 13 de Marzo cerramos la sesión que estábamos facilitando como los niños esconden sus caramelos cuando llega un adulto. La sensación era de estar jugando al límite. Parte de los materiales que utilizamos permanecieron por precaución en el maletero del coche durante días. Cruzamos los dedos invocando a las diosas de la protección.

No éramos conscientes de cuánto íbamos a tardar en volver a ocupar un espacio físico con el objetivo de encontrarnos y aprender juntas. Recuerdo las conversaciones con colegas como un cruce de expectativas apoyadas en datos parciales. No sabíamos. Algunas buscaban comprender, otras correr para que nada diferente pasara…

Tras el primer shock colectivo y aprovechando cierto músculo digital, confianza y buenas alianzas fuimos llevando parte importante de nuestro trabajo al universo de la videoconferencia y las herramientas de interacción y colaboración digitales. Reconozco cierto disfrute en este viaje acelerado, explorador… Había algo de salto hacia delante, de permiso para hacer palanca con el teclado y menos cancha a la tecnofobia.

Creo haber utilizado todas las plataformas para realizar videoconferencias. Las primeras semanas de exploración realice mi pequeña comparativa que compartí con diferentes personas con las que me encontraba en la búsqueda. https://whereby.com/ fue la ganadora para mis reuniones de equipo más pequeñas y https://zoom.us/ para el trabajo más abierto. El trabajo en grupos pequeños que te permite esta última no está implementada, que yo sepa, en ninguna plataforma y creo que esto la hace una opción inmejorable. Soy sensible a otras características de estas plataformas, sobre todo en relación al uso que hacen de nuestros datos. Ojala las herramientas más avanzadas en esta línea vayan implementando salas simultáneas o zoom revisando su política de datos. 

(más…)

Objetividad, Subjetividad e Intersubjetividad

Los fenómenos objetivos existen con independencia de cómo los observamos y las perspectivas de quienes lo hacemos. Lo subjetivo sin embargo existe en función de las creencias de un único individuo. Esta mirada está condicionada por experiencias y contextos pero en el momento en el que esta persona modifica su acercamiento todo varia. No hay experiencia objetiva 

(Bateson, 2011)

Trabajamos en alguna manera con los relatos que a veces nos atrapan e hipnotizan en una manera limitada de acercarnos a la realidad. Nos parece significativa la mirada del enfoque centrado en solución y nos apoyamos en este texto de Insa Sparrer para transmitir su esencia:

“El enfoque de solución parte de que en principio el problema y la solución son independientes entre sí (…) cuando experimentamos algo como problema no son los hechos o las condiciones respectivamente los que los convierten en un problema para nosotros, sino que somos nosotros mismos los que construimos un problema a partir de ciertos hechos y situaciones. Es por ello que tampoco se tienen que modificar los elementos de un problema para llegar a una solución, sino la manera en que los tratamos. Las soluciones pertenecen a una categoría distinta a la de los problemas” 

Sparrer, I (2012) en Enfoque de Solución en Constelaciones Sistémicas (p.16)
Tyne & Wear Archives & Museums set Newcastle upon Tyne criminals of the 1930’s. (Flickr Commons)

No mantenemos que la naturaleza del total de las dificultades en una organización sean de esta naturaleza. No pretendemos modificar el mercado financiero con las palabras pero, por ejemplo, sabemos como de voluble e influenciable es este a los rumores de un movimiento X o Y. 

Los settings de trabajo, las demandas y los abordajes en organizaciones son diferentes y también implican una relación diferente con el conjunto de hechos que suceden, podemos llamarlo realidad. 

Cuando el trabajo es individual, bien en encuentros de consultoría y coaching, el foco está en la ampliación de perspectiva por parte de la persona que consulta. Cuando es grupal o colectivo, suele realizarse en contextos formativos o de trabajo con la herramienta donde convocamos a un grupo de personas y estas van presentando sus dificultades. En este caso el foco sigue siendo la ampliación de perspectiva de la persona que consulta siendo también explícito un aprendizaje del resto de personas al descubrir aspectos relacionados con sus preguntas. 

Creemos que en estos contextos puede tener sentido acompañar en algunos “insights” mas personales y biográficos. En este caso una formación previa en trabajo de carácter educativo y terapéutico podría ayudarnos. Desde nuestro punto de vista siempre y cuando realicemos una aproximación “sistémica”, constructivista, ecológica y apreciativa.

Nos parece peligroso y es algo que hemos observado en algunas practicas profesionales un acercamiento más intrapersonal y “familiar” en el contexto de las organizaciones. La experiencia nos dice que no es un contexto seguro para la exposición total. A veces contribuimos a desnudar a personas en un lugar donde sopla el aire.

Además consideramos que para realizar una aproximación que trascienda de las relaciones causa-efecto más lineales debemos de aportar una mirada donde el foco no esté en las personas sino en las relaciones, en los patrones y en las dinámicas circulares colectivas que se empeñan en repetir lo que una vez funcionó pero hoy ya es disfuncional.  

Las personas y organizaciones vamos construyendo identidades. Estas las anclamos simplificando lo que somos, dibujando una suerte de caricatura que genera expectativas y estas nos siguen afirmando en una manera de hacer y de ser. 

«(…) la identidades acarrean una serie de etiquetas e ideas sobre por qué y a quiénes deberían aplicarse; en segundo lugar, nuestra identidad moldea las propias ideas sobre cómo hay que comportarse y, en tercer lugar, afecta a la forma en la que alguien será tratado por los demás»

Appiah, K A (2019)  en Las mentiras que nos unen. Repensar la identidad (p 33)

Cuando trabajamos con equipos y/o organizaciones, las personas que consultan pertenecen a la misma organización o equipo y consultan sobre aspectos que les implican y que de alguna forma contribuyen a sostener entre todos y todas. El ejercicio entonces trasciende del impacto en cada persona para atender a un cambio más compartido. Atendemos y trabajamos con mayor claridad sobre las interacciones, estructura y cultura. 

Realmente las situaciones con las que trabajamos, en los tres niveles siendo más evidente en el trabajo con equipo y organizaciones, tienen una naturaleza intersubjetiva. Nos apoyamos en este texto recuperado de “Sapiens” del antropólogo israelí Harari: 

“Lo intersubjetivo es algo que existe en el seno de la red de comunicación que conecta la conciencia subjetiva de muchos individuos. Si un solo individuo cambia sus creencias o muere, ello tiene poca importancia. Sin embargo, si la mayoría de los individuos de la red mueren o cambian sus creencias, el fenómeno intersubjetivo mutará o desaparecerá. Los fenómenos intersubjetivos no son ni fraudes malévolos ni charadas insignificantes. Existen de una manera diferente de los fenómenos físicos tales como la radiactividad, pero sin embargo su impacto en el mundo puede ser enorme. Muchos de los impulsores más importantes de la historia son intersubjetivos: la ley, el dinero, los dioses y las naciones” 

Harari, Y.N (2015) Sapiens. De animales a dioses: Breve historia de la humanidad (p.139)


Sistemas caóticos de segundo orden que reacciona a las predicciones que realizamos sobre él y por tanto no podemos predecir su evolución de forma exacta. El mismo autor (Harari 2015) diferencia esta “realidad imaginada” de la mentira como algo en lo que todos creen y que mientras persista ejerce una gran influencia en nuestro mundo.