La fantasía de mejora por amputación

Este post se publico en el blog de Emana Formación el 22/06/22

Hace unos días, hablando de los equipos y de su eficiencia en el marco del Programa de Coaching de Equipos, mencioné la fantasía de mejora por amputación«¿Podrías explicar mejor qué hay detrás de esa idea?», me preguntaron. Aquí va la respuesta.

Cómo nace la idea

Recuerdo cuando escuché hablar por primera vez de la campana de Gauss como la gráfica resultante a las preguntas que realizamos a nuestros equipos.

Esta metáfora hace referencia, según Wikipedia, “a una de las distribuciones de probabilidad de variable continuaque con más frecuencia aparece en estadística y en la teoría de probabilidades”.

Solemos recurrir a la imagen para responder a la frecuencia con la que nos encontramos personas implicadas, motivadas, comprometidas… en los equipos o empresas.

Si nos preguntan, por ejemplo, cuántas personas están comprometidas en un equipo podemos responder evocando la metáfora de la campana:

  • en el extremo izquierdo de la campana habrá un porcentaje mínimo que decimos que no está muy comprometida;
  • en el extremo opuesto, a la derecha, otro porcentaje mínimo que tendrá un compromiso muy por encima de la media.
  • Y en el centro, formando esa campana, tendremos a la inmensa mayoría con un nivel de compromiso medio.

¿Qué tiene que ver la campana de Gauss con “la fantasía de mejora por amputación”

Nuestra manera habitual de mirar a los equipos y organizaciones puede estar relacionada con esa imagen de la campana.

Y con esta idea en nuestra cabeza, podemos correr el riesgo de poner el foco en las personas del extremo derecho de la campana, más alineadas con nuestra idea de producción, más motivadas, etc. A veces, cargamos tanto peso en ese lugar que esas personas dejan de ser tan eficientes y apasionadas.

Un ejemplo lo encontramos en políticas salariales que —reconociendo mediante incentivos económicos ese plus que aportan algunas personas— acaban por desplazar la motivación intrínseca a extrínseca haciendo mermar la primera.

La fantasía de la amputación

En ocasiones, nuestro foco lo ponemos en el porcentaje mínimo que está menos comprometido, o menos motivado o menos alineado. La parte izquierda de la campana. E invertimos nuestras energías en activar, mover y cambiar a las personas más “desconectadas”.

Aquí corremos el riesgo de pensar en “amputar” esa parte de la campana menos eficiente.

¿Y qué sucede? Que& es una fantasía.

Con esta atención corremos el peligro de poner en marcha estructuras y dinámicas de control para que ese porcentaje mínimo mejore, actuamos sobre él para querer “eliminar” esa parte

Y esto puede tener varias consecuencias.

  • Por un lado, nuestra energía y acción deja de estar orientada a los potenciales perdiendo oportunidades.
  • Por otro lado, las estrategias de control suelen despertar respuestas de defensa y consolidación de identidades que no nos interesan reforzar.

Además, —siguiendo con la imagen de la gráfica—, quienes se encontraban en la parte izquierda de la curva desaparecen, otros se desplazan para ocupar su lugar. Es decir, quienes estaban en el centro se desplazan hacia la izquierda y, de nuevo, nos encontramos con la campana completa.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

Volviendo a la curva con la que comenzamos este post, la invitación es a desplazar la gráfica entera a valores más altos.

Podemos mirar al equipo y la organización como un colectivo diverso que contribuye a un propósito compartido. Podemos mirar a todas las partes como necesarias y a la suma de relaciones como el pegamento que hace única nuestra propuesta.

Desde esa mirada sistémica, podemos seguir haciendo palanca en todos los potenciales de las personas independientemente del lugar en el que se encuentren en esa imagen de la campana.

Gestionando energías en los procesos de cambio y colaboración

Este post se publico en el blog de Bherria el 19/11/2017

Estas claves son algunos aprendizajes que hemos ido adquiriendo en procesos de cambio y participación ciudadana. Algunas de estas ideas ya las hemos ido expresando, de una manera o de otra, a lo largo de las semanas que llevamos trabajando en #Bherria. Las compartimos para seguir conversando; nos interesa seguir profundizando en estas reflexiones, aterrizándolas en prácticas concretas.

Os proponemos algunas ideas sobre las habilidades o dinámicas más invisibles que, a menudo, se llevan nuestra energía en los proyectos. Solo unas ideas, a veces preguntas e incluso algunos videos.

LÍMITES

Necesitamos reflexionar sobre qué cosas dentro de este tipo de procesos no pueden modificarse. El listado puede ser amplio o escueto, pero debe de ser consciente y compartido. De esta manera, dibujamos una especie de marco para los procesos; explicitando los límites estamos también dibujando el área de todo lo que sí podemos cuestionar y modificar. Todo lo que no está dibujado como incuestionable, se puede cuestionar. Es importante que este ejercicio pueda realizarlo quien invita al proceso, por ser parte de su responsabilidad. Hay algo en el establecer límites que despierta la creatividad y la energía que supera obstáculos.

¿Dejáis claros los límites en los proyectos que impulsamos junto a otras personas? ¿Sabéis cuáles son las cosas que es importante pudieran permanecer en el cambio?

El poder de las limitaciones creativas – Brandon Rodríguez

CONFLICTO

Los procesos de cambio no son fluidos. El conflicto es parte de estos por definición. Tenemos un reto que tiene también de insatisfacción, hay algo que nos gustaría modificar. Si se mantiene en el tiempo es porque hay algo importante que, a su vez, está permitiéndolo; suena extraño, pero en estas situaciones siempre hay una ganancia actual y oculta.

Comenzar a trabajar en el cambio a veces significa cuestionar equilibrios precarios. Nos necesitamos. No se trata de buscar responsables fuera de nosotros; los enemigos también cumplen su función, nos construyen más fuertes como colectivo. Nosotros contra vosotros.

¿Nos sirve esta fotografía de bandos? ¿Qué nos estamos perdiendo que ven desde la otra perspectiva? ¿Cuáles son las necesidades detrás de las partes que declaran de manera explícita o implícita resistencia? ¿Y si en lugar de defender nuestra perspectiva defendemos los procesos?

Why are we so attached to our things? – Christian Jarrett

POTENCIALES

Estamos programados para ver lo que no funciona de todo lo que ocurre. Muchas veces invertimos tiempo y energía en aquellas personas que parecen responsables del ritmo lento de los proyectos, las dificultades del proceso, lo que falta… Hay otra estrategia que puede ayudarnos a trabajar de otra manera: vamos a fijarnos en aquello que ya está ocurriendo y se parece a lo que nos gustaría que ocurriera.

En la variedad de futuros posibles hay uno que está cogiendo forma y nos parece interesante y, además, permitimos que nos cuestione e inspire en la construcción de otras alternativas que no estaban en nuestros planes.

¿Cómo hacemos que esos futuros tengan más oportunidades de ser? ¿Cuáles son las habilidades y capacidades que tenemos en nuestros equipos y proyectos? ¿Dónde está el punto de palanca? ¿Dónde invirtiendo menos energía puede comenzar el primer cambio?

#tecno_blandas o la organización tras el 15m en Korapilatzen

FRAGILIDAD, CONGRUENCIA Y APUESTA

Son procesos frágiles. Estamos experimentando a hacer diferente y las inercias para repetir lo conocido son muy fuertes. Este tipo de procesos colectivos cogen forma como resultado de la aportación de todas las personas implicadas. Un cuestionamiento sin respuesta, un abandono por parte de alguien importante, una respuesta rápida, una necesidad expresada con fuerza y no respondida pueden ser una oportunidad o un paso hacia el desdibujado definitivo. Cuando un proyecto de estas características no funciona y cerramos en falso, la siguiente vez que invitemos a las personas a participar no lo harán.

¿Cómo escuchamos las críticas? ¿Cómo cuidamos a las personas participantes en estos procesos? ¿Reconocemos la acción voluntaria y ciudadana? ¿Somos conscientes de cuáles de las acciones, o falta de acción por nuestra parte, han podido contribuir a que ocurra eso que nos molesta por parte del resto de actores/actrices en el proceso?

How to practice effectively…for just about anything – Annie Bosler and Don Greene

RITMOS, ESTRUCTURAS Y CONSTRUCCIÓN COLECTIVA

El manejo de los tiempos es una clave. Por un lado, necesitamos mantener la tensión suficiente que nos mantenga dentro. A veces, otras necesidades hacen que los procesos se alarguen, las personas que podrían estar interesadas en aportar su trabajo ya se han enganchado en otros lugares, quienes tenían dudas las ven confirmadas.

Si estos tiempos son necesarios es importante pensar para qué vamos a aprovecharlos. Podemos seguir contando el proyecto e ir sumando perspectivas. Muy importante informar de estos procesos más invisibles, invertir energía en conversaciones e ir avanzando. Incluso cuando aparezcan los bloqueos comprender las necesidades detrás de estos e incorporar ese aprendizaje al proyecto.

Y rescatando espacios para aprender de la experiencia y comunicarlo, lanzamos semillas para nuevos proyectos en nuestro municipio y en otros. Rescatamos ideas para las siguientes acciones en común y por separado.

¿Cómo unimos los hitos? ¿Cómo compartimos los procesos? ¿Qué proyectos podemos cerrar para dedicar energía a los que priorizamos? ¿Cuál es el lugar que debo ocupar en este proyecto y cuáles pueden ocupar otras personas?

INNOVACIÓN Y ORÍGENES

Pareciera que hoy el saber reposado y fruto de la experiencia no es tan importante como la fuerza de lo nuevo. Quizás porque detrás de algunas prácticas defendidas como las “verdaderas”, las “únicas” o las “mejores”, se escondía cierta repetición de una misma experiencia en lugar de aprendizaje acumulado. De la misma manera que hay quienes quieren acabar con todo lo viejo para impulsar lo nuevo, hay quienes se protegen de todo lo nuevo y su potencial. Parece “humo”, “cantos de sirena”…

En ocasiones esta actitud en relación a la “innovación” se descubre en un rechazo a la tecnología, renunciar a aprender a usar nuevas herramientas, a entender lo que podemos hacer con ellas.

Nos ocurre a veces que en el mundo de lo digital tenemos la experiencia de estar en cualquier lugar en cualquier momento.

Necesitamos de toda la experiencia, la construida y la por construir; necesitamos entrenar la mirada de sorpresa y curiosidad además de la distancia que da la experiencia.

¿Cómo unimos los proyectos? ¿Cuidamos las marcas para dar continuidad a los esfuerzos? ¿Cómo reconocemos los proyectos que fueron el origen de lo que estamos haciendo en este momento? ¿Cómo conseguimos que las experiencias de valor sobrevivan el cambio político en nuestras concejalías? ¿Cuáles son las palabras que usamos para nombrar las nuevas ideas y avanzar? ¿Cómo incluimos el potencial de las nuevas herramientas para la conectividad, la escucha y la colaboración en nuestros proyectos? ¿Cuáles son los espacios donde nos encontramos complementando las conversaciones digitales?

DEFENDER Y ARRIESGAR

A menudo, desde la perspectiva de la relación público-social, nos situamos en la crítica a la función garantista de la Administración Pública. La sensación es que incluso leyes como la de transparencia, que compartimos en todo su potencial, está haciendo aún más rígidos nuestros procedimientos. En esta tensión, las batallas a menudo se dan entre departamentos de nuestros ayuntamientos y entre técnicos/as sensibles a unas necesidades a otras.

Cuestionar las necesidades detrás de la protección, defensa, rigidez de los procesos solo los hacen más rígidos. Necesitamos reconocer estas necesidades para ver de qué manera podemos incluir estos objetivos en los procesos que necesitan de mayor flexibilidad y adaptación. De alguna manera habría un proceso en dos tiempos:

  • No nos peleamos con los límites. Solicitamos información sobre los mismos, conocemos experiencias en marcha similares y dentro de la estructura y de lo posible. Pedimos a las personas expertas en procesos que nos lo recuerden a lo largo del proyecto.
  • Por otro lado, necesitamos también poder crear y cuestionar parte de estas estructuras. Conocer otras iniciativas similares gestionadas desde otros lugares similares. Y en todo caso, quizás, acompañar explotando las áreas de incertidumbre, pequeños cambios que se vivan como positivos e inspiradores.

¿Qué necesidades están detrás de los procedimientos? ¿Cuáles son los lugares donde podemos explorar a hacer nuevo porque no están aún regulados? ¿Cómo construir una burocracia colaborativa?

A lo largo de estas semanas estamos explorando, recordando, viviendo parte de estas dificultades y estrategias en los procesos de cambio. No hay recetas. Es posible que las soluciones de un lugar no sirvan para otro. Puede ser frustrante o podemos vivirlo como una aventura. Lo primero nos paraliza, lo segundo nos lanza. Seguro que hay caminos intermedios; lo que también es seguro es que las personas que están participando de esta edición de Bherria están conectadas con el movimiento, la investigación, como decía una vez alguien que conocí “el insistencialismo”. ¿Cómo lo veis? ¿En qué terreno os movéis mejor? ¿Cuál os atrapa? ¿Qué hemos intentado? ¿Funcionó? ¿En quién podemos apoyarnos? ¿Dónde probaron a hacer algo diferente?

La estrategia como el arte de dejarnos llevar por los factores facilitadores. Arawana Hayashi en Barcelona.

“Así, el estratega es invitado a partir de la situación, no de una situación que previamente he modelizado, sino de esta situación en la que me encuentro y en medio de la cual trataré de identificar dónde se encuentra el potencial y cómo explotarlo.”

François Jullien “Conferencia sobre la eficacia”

Esta semana volvía a encontrarme con una bandada de estorninos y conectaba con todos los proyectos en los que me encuentro personas queriendo mover a otras como si pudieran. Yo siempre pienso en mis amigos los de las bandadas con formas artisticas. Como mucho podemos batir las palmas para que cambien de árbol. Cuidado con la ropa, suelen caer proyectiles.

En este arte de vivir atravesado y en la disciplina de influir flujos, los listados de deseos y los “manuales técnicos de manipulación de realidades” los respetamos como necesarios y los desechamos por incompletos.

Escribía hace unos meses rescatando ideas de Amador Fernández Savater: “Cuidar/Dejar la potencia, dejándola ser. Favorecer dispositivos y espacios que dejan ser a las cosas y a las personas. Contribuyendo a generar regiones de tránsito. Acompañar a crecer. Algo me atraviesa/afecta y hago con ese potencial. El cambio, en este contexto, cobraría el significado de responder a algo que te ha afectado. “Aprender a hacer algo con lo que nos hace” y “Aprender a hacer con algo que nos hace”. No se trata de diferenciar entre planificación y acción. El reto es enfocar eso que nos atraviesa. Canalizar, reforzar, ampliar,… eso que está siendo y que al estar siendo nos está haciendo…”

Fernández Savater nos hablaba desde la experiencia de cruzar los puentes que unen Occidente y Oriente; Deleuze y Jullien entre otros. Para mi leer estos autores fue encontrar palabras a una experiencia que ya conocía.

arawana asier

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Arawana Hayashi; Kintzugi, sensación sentida y MA

“Ver es olvidar el nombre de la cosa que uno ve.”

Paul Valery (escuchado a Arawana Hayashi)

Existe en Japón una practica que me interesa mucho. Se llama Kintzugi y consiste en resaltar con dorado las grietas de los objetos de porcelana reconstruidos tras romperse.

A veces con algunas personas que nos dedicamos a esto de acompañar personas y organizaciones suelo provocar diciendo que sabemos de desajustes y de lidiar con ellos porque somos seres desajustados, de periferia, de los de viento en la cara y en el culo, … No somos raros, quizás algo sensibles, y en muchos casos con dificultades para encontrar cama mullida y confortable que sirva para explicarnos por completo.

Un poco jarrones rotos reconstruidos. Me gusta pensar que con una pequeña patina dorada que resalta las cicatrices, las heridas, un poco para tener cuidado y otro poco para recordar aquello que dejó huella y nos sigue construyendo.

Acompañamos también a otras realidades rotas. Rotas o sin romper pero todas buscando volver a pegar de otra manera las partes de la realidad que tienen en sus manos. Acompañamos, muchas veces observamos con respeto y desde una humilde ignorancia generativa, a personas y organizaciones probando diferentes ajustes de sus puzzles. Permitiéndonos sentir que lo que fue una tetera con algo de tiempo y destreza pudiera convertirse en algo diferente, porque no. Y con sus grietas resaltadas en el color de lo valioso, no pulidas y escondidas, doradas y presentes.arawana

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Conversaciones sobre la practica del Coaching de Equipos y Liderazgo

El próximo 15 de Diciembre en las instalaciones de Innobasque en el parque tecnológico de Zamudio, vamos a conversar sobre la practica del Coaching de Equipos y el Liderazgo desde estas claves. Aprovecharemos para presentar una nueva edición del programa de Coaching de Equipos impulsado por Emana.

Han pasado ya unos años desde los primeros dibujos en unos folios, desde los primeros postits en un papelógrafo y las primeras conversaciones sobre los fondos y las formas.

Ha sido un tiempo de profundo aprendizaje. Un equipo diverso, experimentado, conectado con la exploración y el aprendizaje continuo, fiel a sus fuentes y perspectivas, … Hemos cambiado cada uno y en relación. Y parte de este viaje resuena en la propuesta formativa.

Compartimos hace unas semanas uno de los resultados del viaje. Una publicación que llamamos “Coaching de equipos; apuntes para una formación desde la practica”. Un documento inacabado que quiere servir de excusa para la reflexión sobre nuestras prácticas, las de los que escribimos y las de las que lo lean.

También abrimos el espacio en Linkedin en el que cada 15 días lanzamos una idea sobre la que trabajar. Nos gusta sentir, pensar y hacer.

Hace unos días nos reunimos, una vez más, para conversar tranquilamente. Esta vez pedimos que nos grabaran. Creo que hay algo de todo lo que escrito que cobra más sentido tras escuchar algunas frases, tras ver algunas miradas, concatenar algunas ideas,… Es un vídeo largo, beberlo sorbo a sorbo.

¿Como lo veis, escucháis, sentís? Continuamos conversando

 

 

  • Lugar: INNOBASQUE, Agencia Vasca de la Innovación
    Parque Tecnológico de Bizkaia -C/ Laida 203, 48170 – Zamudio
  • Horario: 17:00 – 19:00
  • Fecha: 15 de Diciembre

Centrado, aceptando, con curiosidad, escuchando, reforzando, proponiendo,… cambiando de manera colectiva.

Hace unos días tuvimos la oportunidad de trabajar lento y profundo con la maestra Arawana Hayashi. He desechado la posibilidad de resumir mis aprendizajes. Fue un trabajo que reforzó intuiciones, pasos que ya había descubierto y despertó una sensación de “presencia” que aun permanece en mi cuerpo.

Mucho de lo que he escrito en este blog bebe del campo que continuamos creando en Berriz en estos días, mucho de lo que seguiré escribiendo también.

Arawana volvió a proponernos experimentar con el ejercicio que llama “the village”.  Una invitación a explorar el espacio, movimientos personales y la interacción con otras personas construyendo realidades que se desvanecen para dar paso a otras. Hay una breve explicación en su web.

Propone esta actividad de manera repetida como una manera de seguir descendiendo en el tramo izquierdo de la “U” camino a una mayor apertura y presencia. El video que comparto con vosotros explica en palabras de la propia Hayashi el modelo y su profundidad. (No olvides activar los subtítulos si tienes dificultades con el idioma)

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Innovando desde la cuerda floja

Esa es la imagen que me viene una y otra vez en el ultimo tiempo. Las personas que mueven a las organizaciones, proyectos y personas hacia lo nuevo lo hacen mientras pelean por mantenerse en equilibrio en sus propias empresas y funciones. Hay organizaciones dónde promover innovación conlleva un desgaste que en algunos casos termina con un “divorcio” entre trabajadora y empresa.

Es una imagen alejada del glamour asociado al concepto. Escuchamos mucho sobre el brillo de la innovación y menos sobre el esfuerzo de nadar contracorriente de las iniciativas para el cambio.

life is just one big balancing act by NCinDC (cc)

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Los expertos no son buenos consejeros

Una persona experta conoce exactamente cuales van a ser los siguientes pasos de esto que le cuentas, lo que dicen los protocolos, los nombres de cada uno de los agentes y su rol /responsabilidad en el asunto, lo que esta bien y lo que no, …

Dibujan líneas y no ven los matices que se quedan fuera. Colocan el patrón en la tela y comienzan a cortar.

Han estudiado tanto, conocen tanto la materia, que ya no pueden ver procesos como únicos ni diferentes. Han desplegado toda una jerga que les diferencia y lo que es más importante le da al “pause” del video, congela las imágenes, cosifica y nominaliza (en el sentido del que habla la PNL) historias sin prestar atención a lo que pudiera estar fuera del concepto.

Saben de estadística, han contrastado este tipo de situaciones suficientemente como para saber que sería muy extraño que el desenlace fuera diferente a lo que ellos conocen. Y te lo cuentan así, y se comprometen con su saber. Pronostican y por lo tanto ponen todo de su parte para que el futuro les de la razón.

Y además de alguna forma consiguen que solo puedas comprar el conjunto de creencias del experto, colocarte sus gafas y verlo todo como ellos. Al principio te chirría pero acabas viendo culpables en el terreno que ellos apuntan y reacciones que continuamente refuerzan esta perspectiva.

También consiguen que tu des los siguientes pasos para cumplir con su profecía. Los escenarios siguientes acaban siendo tu responsabilidad y de esta manera es imposible que escapemos de esta historia, a veces “loca”.

Por eso, a mi, cada vez me gustan más los expertos en incertidumbres…

Liderazgo y mus. 4 (un post colectivo)

Hace unos meses escribí unas líneas sobre liderazgo en el blog. Era un texto demasiado largo y lo dividí en tres partes. Tengo un recuerdo genial de aquellos días. Un montón de amigos conversando sobre algo que nos importa.

He vuelto a leer los comentarios. Esta semana participo junto mis compañeros Itzi Garay y Ander Mimenza en la dinamización de dos días de reflexión sobre estas ideas dentro del programa Bidera de Fundación EDE.

Me acerco a aquel texto y a las conversaciones de aquellos días con intención de seguir profundizando y sin buscarlo he acabado ligándolo con el mus (para el que no sepa jugar le recomiendo que vuelva a estudiar en un instituto en Euskadi) También pensaba que de esta manera igual os ayudo a leer por trozos y pasárnoslo aun mejor ;D

MUS. ¿liderazgo?

Esa fue la primera sensación. Había repartido unas cartas pero en la primera ronda todos pedían nuevas. No había juego, la palabra no nos servía.

Miquel apunta y dispara: Un líder es un facilitador natural, que surge del propio grupo; un jefe es un cargo nombrado que surge de la jerarquía ajena al grupo. Aceptémoslo y optimicémoslo, pero antes hay que reconocer que eso es así y llamemos a las cosas por su nombre, sin épicas frustrantes.”

Pablo vuelve a incidir; “Lo de que muy pocos jefes son líderes es totalmente cierto y que en algunos sitios a los jefes se les llama líderes pero es simplemente una manera más “cool” de llamar al directivo, sin otro contenido, también es cierto”

Amalio nos propone otros nombres para la misma idea “Sigue siendo el tipo de semántica Top-Down que deberíamos cambiar. Prefiero hablar de “facilitadores”, “dinamizadores”, “inquietos”, porque expresa mejor la idea de que lo que llamáis “líder” es una persona que se dedica a crear las condiciones para que las personas participen y encuentren sentido a lo que hacen

Y Alex nos regala una máxima que repite sin piedad y de una manera muy congruente: Al líder básicamente lo hacen sus seguidores y será merito o demérito de ellos la presencia de un líder u otro. No creo en la “fabrica” de líderes. Lo que pasa es que es más fácil, y con muchos más intereses, vender esta idea de la fábrica de líderes”.

En el ultimo post de su blog le pide ayuda al gran Charlot en la ilustración de esta idea.

PEQUEÑA. Dibujando mínimos comunes.

Vale. Le hemos quitado el glamour. Ya no es “cool”. La figura del coordinador/facilitador de subequipos o procesos surge de una determinada manera de entender la producción y el reparto de tareas. ¿Podemos acompañar a estas personas a hacerlo mejor?

“No hagamos de esas figuras legendarias la norma, porque la mayoría de los mendas que tienen un grupo bajo su responsabilidad son gente común que mejor harían en, simplemente, plantearse el tema como un trabajo más, con sus métodos y técnicas, claro, pero prosaicos, que un día eres jefe y otro un tipo más.” Continua Miquel.

Lo comentaba Katia del Rivero estos días por Bilbao. “¿No se que problema tienen ustedes con la jerarquía?”. Nos contaba, con tono de antropóloga con sorpresa, algo así como que “en México entendemos que son la manera funcional de repartir las responsabilidades y asegurar el seguimiento de plazos y objetivos.

El liderazgo formal suele ir acompañado de las funciones más ligadas a la supervivencia de la entidad-organización. Al menos en su dimensión más externa; alianzas, ventas,… Estas personas viven como ninguna la tensión entre necesidades personales y de la organización. Joseluis lo decía así “Debe de aunar ambas facetas, necesidades individuales y necesidades del colectivo”.

Hablando con Miquel le comentaba que sigo creyendo que en algunos contextos, y asumiendo el velo de carisma y pseudoestupidez que conlleva, hay algo de ese servicio que tiene algunos matices de heroicidad. Puede ser que me resuenen algunas soledades pero creo que algo de esto hay en estos lugares.

GRANDE. Más allá de los limites de la organizaciónn

Agustí Brañas nos recordaba al Castell como espejo dónde mirarnos. Yo comentaba que desconozco cual es el reparto de tareas en esta construcción humana tan alucinante. Me imagino que habrá un líder formal con muchos años en la faena y con un carisma muy ligado a los objetivos y también seguro a ideas y sensaciones más populares y/o culturales.

Obviamente hay un objetivo claro y es levantar la torre hasta el ultimo de sus representantes. Es una competición frente a otras agrupaciones y también contra la gravedad y las propias limitaciones.

A mi me impresiona aun más todo lo que se mueve en ese espacio, familias, integrantes, publico, comunidad en general, para aupar emocionalmente a las criaturas que suben hasta lo más alto. Creo que detrás de esta imagen hay ideas interesantes sobre el papel del entorno, proveedores, clientes, trabajadores en el desarrollo de nuestras organizaciones.

Entre PARES anda la historia

Y es que la sensación es que esto del liderazgo pasa por algo así como diluirlo para solo rescatarlo cuando no quede más remedio.

Fernando nos introducía en la búsqueda del liderazgo colectivo. “Por eso me parece que, especialmente a la hora de construir nuevas organizaciones horizontales, los lideres han de ocuparse fundamentalmente de motivar y movilizar la participación del resto. Y entonces tenemos que incorporar el concepto de “liderazgo colectivo”. O sea, que todo ese conjunto de capacidades/cualidades se comparten y reparten entre las personas que forman la organización. Todas cuidan al resto, todas se ocupan de crear las condiciones para sacar lo mejor de cada persona, por “crear un mundo al que las personas deseen pertenecer”. Unas son más buenas en lo relacional, otras en la anticipación, otras en enfrentar los riesgos o regular los conflictos…”

JUEGO

Manel apuntaba a las músicas, al fondo de la motivación personal: “… cada vez pienso más que lo que necesitan las personas en estos contextos es un sentido a lo que hacen. Quizás ahí está una clave del liderazgo…en dar un sentido a lo que hacemos, un sentido que trascienda al puro hecho de hacerlo… “

Jesús también lo recordaba “hablando de liderazgo, me parece fundamental y que suele olvidarse: tener un propósito, saber cuál es”

Para mi es clave mirar hacia quienes va dirigido nuestro trabajo, para quienes invertimos esta energía. Pensar en el cliente, en el usuario, en el ciudadano,… nos abre, rompe corrillos con historias apasionantes, dignas de telenovela venezolana y nos pone a trabajar en una misma dirección.

Con Alfredo hablábamos sobre funciones y las inercias más personales; Por un lado yo creo que hay gente más orientada a tarea y otra más a lo relacional. Si estas en un lado tendrás que aprender del otro, sin duda. A veces ocurre que la tarea tiene una dimensión que te saca de tu rol más cercano y relacional y ese suele ser un buen comienzo para conflictos y monstruos debajo de la cama.

Roberto se enganchaba también a un tema que me parece importante. La apología de la innovación: “Hay que arriesgarse para cambiar y mejorar las cosas, y no siempre aciertas. En ese ámbito de la mejora, la innovación…, hay que hacer ver a los colaboradores que el error es una condición inevitable para mejorar. Ahora bien, no debe confundirse con la falta de rigor en las tareas habituales. Ahí, poca tolerancia”.

Amalio iba aun más directo;  “¿Y lo de aceptar el error como algo natural? ¡¡ni de coña!! Todavía se sigue creyendo que el líder es un tío/a infalible, always-successful, de currículo inmaculado. Eso es lo que se le pide… y con ese plan, nadie se atreve a salirse del guión”.

Y me iba a un lugar que me interesa muchísimo. La gestión de lo disruptivo, lo que rechina, lo que está en contra de los racionalmente optimo para la organización,… Este potencial de liderazgo a veces se siente como amenaza… Cortamos cabezas y amputamos iniciativas, una manera de seguir teniendo sensación de control.

ORDAGO

Finalmente mi amigo Pablo apunta a un lugar importante; crear las condiciones de posibilidad para que las personas con iniciativa y nuevas ideas puedan ayudar a crecer a la organización. “Ahora bien, yo creo que hay un aspecto clave a tener en cuenta: para que en una organización haya líderes en lugar de jefes, se tienen que dar una serie de condiciones, digamos, “ambientales”; no todo es cuestión de que las personas concretas tengan determinadas cualidades, sino de que la estructura de la organización permita la existencia de esos líderes… “

Volvemos dónde comenzamos. Esta es una aventura colectiva y si no, no es. Los jefes deberían de aprender a escuchar, ejercitar el músculo de la confianza, simplificar lo necesario para conocer y seguir lo que el resto de compañeros tienen entre manos, no juegan a adivinar el futuro, recogen ideas y las contrastan, implican a todas las partes de la organización, …

Seguimos profundizando

Gracias a todas las personas que habéis escrito este post.

Un proyecto de conexión entre personas y procesos; Conectando en Virtualware

Quiero compartir con vosotros un proyecto en el que llevo enredado hace unos meses. No esperéis descripciones objetivas, es uno de esos proyectos que te atrapa y es difícil detallarlo como si fuera una cosa.

Desde Virtualware me pidieron colaboración para contrastar un proyecto de participación ciudadana que estaban desarrollando. El producto una plataforma online de consulta y prototipado sobre Google maps. Si os interesa conocer más sobre este proyecto tenéis más información en este enlace.

Esa fue una puerta de acceso para conocernos un poco más y lo que pudiéramos aportarnos mutuamente en otros proyectos.  Daros una vuelta por su web y veréis que es fácil engancharse con uno de las decenas de proyectos en los que están trabajando.

Pronto vimos que algunas de las formas/metodologías (básicamente meter analógico en una empresa muy digital) de dinamización que habíamos puesto en marcha pudieran ser más generalizables y pudieran ayudar a conseguir otros objetivos.  Le dimos un poco más de forma, dimos marco a algunas iniciativas que habíamos puesto en marcha y planificamos horizontes y herramientas de cara a reforzar las conexiones. Esa era la clave, CONECTIVIDAD.

En el blog de la empresa hemos compartido ya un par de posts sobre el proceso. Compartimos ahora también una pequeña presentación en esa herramientas tan hipnotizadora que es prezi.

Es un proyecto que avanza y cambia cada semana. Ese esta siendo el modelo de trabajo, diferente a otras experiencias y la teoría más clara. Y esta sirviendo. A veces nos desconectamos del “conectando” pero de estas aprendemos más que cuando todo va rodado.

Muy centrado al comienzo en gerencia y comunicación el proceso tiene momentos muy abiertos y en este momento incorpora más a dirección. Os dejamos con la información hasta la fecha. Seguiremos compartiendo y muy atentos a lo que nos podáis devolver. Gracias de antemano.

En este enlace tenéis la presentación.