Reflexiones sobre la paradoja como contexto para el trabajo con profesionales, equipos y organizaciones

Este post se publicó como articulo en junio de 2019 en el número 73 de la revista Mosaico. Tenía pendiente su publicación en el blog. Este es un tema que me interesa y quiero seguir profundizando.

“No hay fronteras, creedme, no hay civilización y del otro lado bárbaros: existe únicamente el borde de la mutación que va avanzando, y que corre por dentro de nosotros. Somos mutantes, todos algunos más evolucionados, otros menos: hay quien está un poco retrasado, hay quien no se ha dado cuenta de nada, quien todo lo hace por instinto y quien es consciente, quien hace como que no lo sabe y quien nunca es consciente quien hace como que no lo sabe y quien nunca lo va a comprender, quién clava los pies en el suelo y quien corre alocadamente hacia delante. pero estamos ahí, todos nosotros, a punto de emigrar hacia el agua. (…) el destino incierto y la esquizofrenia irrevocable de los primeros mutantes es el mandato, jovial, que nos aguarda”

Alessandro Baricco “Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”

Puerto Rican Boys Playing Softball in Brooklyn’s Hiland Park … 07/1974

Introducción: Tiempos de paradoja

La sensación es la de vivir en tiempos de paradoja. Escribe Baricco “esquizofrenia” (“Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”) y hay algo de ésto en el ambiente. Las crisis económicas han roto la fantasía de crecimiento lineal y la función controladora de la realidad de los ejercicios de planificación. La digitalización y la conectividad nos colocan en la posibilidad de aumentar la realidad que vivimos como cotidiano con una capa de interacción y acceso a información cómo solo la ciencia ficción había podido describir.

Con la capacidad de ver las conexiones invisibles, acceder a la complejidad con el gesto de un “click”, acceder a una mirada y la complementaria, y la contraria. Continuar fijado a una única perspectiva de la realidad es un ejercicio que implica tozudez o rendición ante la infoxicación y la decisión de seguir banderas. 

Tiempos de incertidumbre. De transición. Todavía conviviendo con cierta esperanza de encontrarnos en un salto entre estabilidades y teniendo la sensación que será tan largo el trayecto que la vida tiene más de desequilibrio que de equilibrio. Y ésto, para el modelo que elegimos para conversar con la realidad (la perspectiva sistémica), tiene sus implicaciones. 

En este texto buscamos comprender el momento actual, las demandas que se contradicen y las posibles estrategias de un operador de cambio en organizaciones profesionales. 

La paradoja como demanda

Las personas, organizaciones y comunidades que acompañamos se desarrollan en este contexto en mutación. En esta vivencia de transición los mensajes mezclados, ambiguos, contradictorios y paradójicos están muy presentes.

Las organizaciones quieren que sus trabajadores y trabajadoras sean más responsables y libres, a veces haciendo lo que sus jefes necesitan y quieren. En un tiempo donde la palabra “laboratorio” sirve de apellido a muchos proyectos impulsados por instituciones públicas y privadas, las lógicas” políticas” necesitan protegerse de los riesgos y cualquier atisbo de vulnerabilidad. 

El nuevo “Sé espontáneo” es el “Experimentemos acertando” o el “Siéntete libre de obedecer”. 

Las nuevas y viejas paradojas comparten, desde mi opinión, algunas pautas:

  • Detrás de estas construcciones hay realidades. Quien así se expresa vive la tensión de la dos partes de la frase. Intuye algo importante en las nuevas maneras de hacer y relacionarse y aún se siente atrapada en la anterior. Necesita construir frases donde las dos partes de esta realidad tengan lugar.
  • La pauta de relación con la que nos conectan es muy probable que sea parte de un patrón más global y repetido. Están contándonos su manera de relacionarse. Estamos accediendo, sin que sean conscientes, a una información más profunda. Nos conecta con una hipótesis si la percibimos como un síntoma. 
  • Nos congelan. En el primer momento no sabemos a cuál de las dos partes de la frase responder. Desde la lógica decimos o una cosa o la otra. El impacto es la rigidez. Un doble vínculo que nos paraliza y hace pensar que no somos capaces. Nos bloquean. No sabemos a cuál de los dos mensajes contradictorios debemos de atender. Es imposible acertar, siempre lo haremos mal.
  • Y luego, repetidas, las solicitudes paradójicas nos vuelven locos y locas. Nos lanzan a una trampa de la que solo podemos salir cuerdos cogiendo distancia.

“Toda la frontera real es difusa. Toda la frontera inventada es nítida”

Jorge Wagensberg

Boy at Bat in a Softball Game in Hiland Park of Brooklyn … 07/1974

Encuadres e intervenciones desde la lógica

Este juego es, a veces, parte de la encomienda que recibimos como facilitadores de procesos de cambio. Nos piden una cosa y la contraria. 

En este lugar hay una magnífica oportunidad de realizar una primera intervención en la aclaración de la demanda. Hacer explícito este mensaje doble nos puede ayudar a entender mejor las dos partes de la solicitud. 

Revelar el juego también normaliza la paradoja en el contexto de las tensiones sociales, organizacionales y personales. Y, además, ayuda a entender cómo, a veces, teniendo muchas consignas de por dónde deberíamos de avanzar no lo hacemos. Comprender las contradicciones es una manera de atender a las tensiones clave en la organización. Lo que nos permite avanzar. Atender la necesidad tras lo que llamamos “resistencia” y situarlo como parte del objetivo/reto.

En algunos proyectos esta primera definición, antes del comienzo del proyecto o en sus primeras fases, ayuda a todas las partes implicadas a entender mejor lo que ocurre y puede ser la intervención más liberadora y clave del éxito del resto de acciones. 

Otra intervención en el marco de la lógica tiene que ver con acompañar en la definición de frases, peticiones y objetivos que puedan rescatar aspectos de ambas necesidades y puedan ser más claros, integrados y matizados. En el ejemplo de “Experimentar acertando” sería interesante plantear qué significa “experimentar” y qué “acertar”, qué miedos pueden estar detrás, cuáles pueden ser los límites, dónde debemos de protegernos y dónde podemos probar a hacer nuevo,… 

En este contexto se revela especialmente interesante el ejercicio de dibujar los límites. En procesos donde la creatividad es clave hay personas que mantienen la importancia de volar libres sin obstáculos. Nuestra experiencia nos dice que definir en el comienzo estas líneas rojas permite definir, paradójicamente si me dejáis hacer el juego fácil, todo lo que queda fuera de lo prohibido y por tanto es pertinente y está permitido cuestionar y evolucionar.

Explicitación, normalización de la tensión, defensa ante los mensajes que nos bloquean, tangibilización de los miedos/límites y formulación más clara e integradora de las demandas.

Enfoque centrado en solución

Otras veces, y en ese primer momento, levantamos el dedo y afilamos una ceja para pronunciar la frase: “Resistencia al cambio”. Caricaturizo la situación porque tengo la sensación de que, a menudo, nos colocamos en el lugar del detective que busca síntomas y patrones. Creo que a veces contribuimos a fijar algunas dinámicas del problema y nos cuesta colocarnos en itinerarios de exploración de soluciones. Nos declaramos personas expertas en dinámicas y eso mismo acaba hipnotizandonos. Un enfoque centrado en soluciones se aparta de una construcción épica de nuestra función. Escribía Steve de Shazer; “Es un trabajo duro el ser simple”. 

Lo que fue problema se disuelve como un terrón de azúcar en un vaso de agua. Otro ejercicio contraintuitivo. El cambio a veces pasa por no contribuir con nuestras palabras a hacer más presente y rígido la vivencia negativa. Desde el lugar que me corresponde en esta relación no invierto más energía en excavar más en búsqueda de las raíces.

Además entramos en un terreno donde es pertinente recordarnos la necesidad de desenfocar del detalle y los contenidos para conectar con la totalidad y el sistema. Cuando trabajamos desde esta perspectiva lo relevante no se mueve en el mundo de los contenidos y las decisiones. Allí nos perdemos. Necesitamos entrenar nuestra manera de escuchar. Comprender la estructura. Si escuchamos el contenido trabajamos con el contenido. Una solución no es un contenido, es una manera de acceder a los recursos, de aumentar la perspectiva. 

Aceptación como estrategia para el cambio 

A veces en el trabajo con equipos nos topamos con una inversión importante de energía en la defensa de lo que somos. Nos sentimos amenazadas por información más o menos fiable, que está más o menos decidida. Son equipos que están centrados en la tarea y además dedican parte de sus, limitadas, energías en la pelea. De alguna forma señalan lo que nadie parece querer ver o admitir. Y como dedican tiempo a la reivindicación acaban etiquetados y en las siguientes negociaciones deciden protegerse y poner límites a su implicación y entonces dejan de estar disponibles para lo que emerge y las competencias más adaptativas acaban arrolladas por las defensivas. Y les pasa a ellos y a sus jefes, compañeros/as, se convierten en una característica de las relaciones, los equipos, las organizaciones,…

Se trata de la defensa como estrategia inconsciente de construcción de la realidad que temíamos. Esta mirada hoy, no sé lo que será mañana, me invita a explorar los límites de la aceptación, a entender nuestras realidades como un mar y a nosotros mismos como un pequeño velero buscando rachas de viento. Centrados en nosotros y en lo que va cogiendo forma. Escapando de las dinámicas que polarizan y contribuyendo a las que disuelven posiciones y certezas. Rescatando nuestros potenciales desarrollados con anterioridad y en el tiempo presente para avanzar hacia futuros que emergen.

Young Man with His Leg in a Cast in Hiland Park of Brooklyn New York City … 07/1974

Encuadres e intervenciones desde la paradoja y la contraparadoja

Y dando un paso más, y como exploraban en la escuela de Milán, cuando la paradoja se parece a la frase: “¡Cámbianos sin cambiarnos!”- ¿Cómo es hoy la actualización o concreción de aquellas intervenciones contraparadójicas del estilo: “¡Sólo podemos cambiaros con la condición de que no cambiéis!”-

A veces probamos con este tipo de formulaciones. No son muy habituales en el contexto de la empresa. Yo las utilizo con más naturalidad en el “setting” de coaching individual pero, también a veces, me doy el permiso en contextos formativos o de acompañamiento a equipos.

Hay en el trabajo de acompañamiento en el contexto laboral, y desde mi experiencia y perspectiva, una cultura de la escucha y la conversación más “instructiva”. El marco es el de la lógica y la hipótesis que, una vez descubiertas las dinámicas, podemos compartir nuestra visión como expertos externos y las personas comenzarán a desenredar sus nudos. El foco es la funcionalidad y las claves en el acompañamiento son el respeto y la certeza de una capacidad limitada por nuestra parte de incidir en la realidad. Lanzamos las preguntas y las personas conectan con sus recursos. 

Utilizamos el lenguaje del cambio y las estrategias, permitidme la expresión, más contraintuitivas, cuando la sensación es de bloqueo, de malestar en el estancamiento, cuando diferentes datos nos reafirman en nuestras hipótesis y las estrategias más lógicas no acaban de aportar movimiento a la situación.

Considero que esta manera de provocar cambio sirve como marco en el trabajo desde estrategias más verbales, incluyendo también otras maneras de hacer en el terreno del psicodrama, la metáfora, las esculturas o las configuraciones espaciales. 

Cuatro ideas en relación a esta manera de intervenir:

  • Aceptar la defensa de una creencia como manera de formular la realidad, es una buena manera de contribuir a su cuestionamiento. Pelearnos levanta las murallas. Aceptar ayuda a bajarlas. De una manera estratégica y también profunda, entendiendo que hay algo importante que está debajo de la superficie que no hemos sido capaces de escuchar aún y que, quizás, hemos irritado antes de tiempo. 
  • Aliarnos con las personas que traen esta información y declaran su intención de permanecer viendo la realidad de una manera diferente al resto de personas, incluidas el facilitador. Pedimos a estas personas que no cambien de lugar. Que permanezcan protegiendo esta idea. Les necesitamos para traer una información valiosa para el sistema que, de otra manera, perderíamos. 
  • No está en nuestras manos la solución. Nuestro foco no está en el contenido. No focalizamos en los resultados, allí nos perdemos. Los conflictos no son el hecho. Son la manera en la que nos relacionamos con el hecho. El encuentro es siempre un proceso, no es un estado. Es posible que se quede congelado, pero es un proceso. Se trata de hacer fluir algo que se congeló. Nuestras intervenciones buscan hacer más líquido lo que quedó solidificado.
  • Una trampa a la trampa. Y ésta la conocemos bien porque hay mucha literatura. En algunos casos de batalla más abierta con el facilitador, lanzar un mensaje como : “No cambies” coloca a la persona en otro dilema diferente. Si sigo manteniendo esta posición, hago caso al facilitador y si no le hago caso, cambio mi posición. 

Hay muchos puentes aún por explorar entre el mundo de la psicoterapia y la consultoría sistémica. El reto sigue siendo importante. En tiempos de mutación, de transición y de paradoja, necesitamos de otras palabras, de otros lenguajes. Lenguajes de cambio. 

Bibliografía

  • Bateson, G (2011) “Espíritu y naturaleza” Ed Amorrortu
  • Ferrari, E (2017) “Solucionar conflictos” Ed. Ferrari Media
  • Garcés, M (2017) “Nueva Ilustración Radical” Ed. Anagrama
  • Hudson, W (1993) “Raíces profundas: Principios básicos de la terapia y de la hipnosis de Milton Erickson” Ed. Paidos Terapia Familiar 
  • McDermott, I, O’Connor, J (1998) “Introducción al pensamiento sistémico” Ed Urano
  • Nardone, G (2010) “Problem Solving Estratégico: El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles” Ed. Herder 
  • Sparrer, I. (2007) “Enfoque centrado en solución en constelaciones sistémicas” Ed. Herder 
  • Von Schlippe, A, Schweitzer, J (2003) “Manual de terapia y asesoría sistémicas” Ed. Herder
  • Watzlavick, P (1967) “Teoría de la Comunicación Humana”  Ed. Herder

La motivación como proceso circular (2 de 3)

Ya os he contado algo sobre como funciona mi particular motor. No es un acercamiento puramente descriptivo, parecería verdad pero sería mentira. Creo que esta manera de acercarme al fenómeno me ayuda a diferenciarla bien de las recompensas más inmediatas que sitúo muchas veces en el ámbito de la huida, la protección y cubrir otras necesidades más profundas: Comer más de lo que quiero, comprarme libros de manera impulsiva,… La motivación para mi es algo frágil, dispersa, intensa y que habla de mi y las relaciones de una manera profunda. Relacional y circular.

Cuando me encuentro con otras personas siento en cada una de ellas un proceso similar. Cada una con su particular dialogo inconsciente e interior. Si apago otra información para escuchar esta es como si el rumor de cientos de pequeños engranajes discurriera probando las mil caras del Jazz. Una sumaresta de peleas y amores en cada una. Se esta sintiendodeciciendo un paso.

Reconozcamos, no lo pongamos en el altar de las cosas únicas, pero si, hay algo fuera de nosotras que es también importante para movernos. Y dentro de todas estas cosas importantes fuera de nosotros hay una que considero clave, las otras personas que rumian engranajes.

Los procesos de motivación también son colectivos. Recuperábamos hace unos meses aquel articulo que exploraba todas las conexiones que a lo largo de un medio/corto periodo de tiempo pueden estar ayudándonos a tomar la decisión de mudarnos de casa. Escribía de adelgazar como proceso compartido también.

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