Me encuentro revisando por enésima vez la escaleta de una sesión con un equipo de dirección. La encomienda es relativamente sencilla pero hay algo que me hace pensar una y otra vez sobre la idoneidad de la secuencia, las preguntas, la composición de los equipos, los dispositivos y las propuestas de actividad.
Es una sensación que conozco bien. Cuando llegamos a las organizaciones no somos ni los primeros ni los últimos que abrirán conversaciones, devolverán ideas, preguntarán, sistematizarán y, en algunos casos, aconsejarán. Como si fuéramos “más de lo mismo”, nos acercamos como un eslabón de la cadena. Las experiencias anteriores condicionan nuestro trabajo, como el nuestro lo hará al siguiente compañero o compañera.
Las experiencias positivas y negativas son parte del material que define los relatos. También sabemos que ecualizamos de manera consciente e inconsciente esta “realidad” en un cuento que nos aleja o acerca de confiar en propuestas similares. Cuándo me encuentro estas situaciones la estrategia siempre es doble:
Por un lado reconocer que “Cuándo el río suena agua lleva”. En este sentido para mi es muy importante comprender que es lo que se puso en marcha y acabó teniendo estos impactos no esperados ni deseados. A veces estas “soluciones” están en la base de los nuevos “problemas”. Quiero entenderlo para mejorar la propuesta. Comprendo y no cuestiono, por completo, la necesidad de cuidarse. Y no contribuyo “alegremente” al coro de cantos de sirena que buscan que bajen la guardia.
Por otro confronto y pongo límite a las quejas que reivindican que todo está mal y siguen sosteniendo las mismas dinámicas desde la desconfianza y la inacción. Trato de poner en evidencia las incongruencias del relato y voy definiendo escenarios para trabajar donde ir recuperando cierta “seguridad”.
Esta tarde me han pedido que comparta algunas ideas dentro del encuentro: «Identidad profesional del Educador/a Social y Competencias Especializadas».
Desde que hablé con Asier Felix hace unos días he escrito ideas en el móvil en varias ocasiones y cada vez acababa en un lugar diferente. Igual no lo ate demasiado bien 😀 Me imaginaba que se trataba de transmitir algo así como “Que hace un educador trabajando acompañando equipos y organizaciones”.
También pensaba en ¿Qué tipo de recorridos profesionales hacemos los educadores sociales? ¿Cuáles son los motores? De educador de menores a familia, de la relación más directa a trabajos más indirectos, algunos acabamos en la formación, otros dan el paso a la terapia…. ¿Es la educación social un buen lugar para madurar profesionalmente?
Creo que hay algo del origen que nos acompaña hasta el final y las modificaciones, mejoras o huidas también son interesantes.
La práctica roza, necesitamos seguir aprendiendo. Es la única manera de responder a los retos de acompañar personas, equipos y organizaciones. Se trata de permanecer conectados, con los pies en el suelo y al servicio de las necesidades que nos plantean.
En el comienzo de nuestra experiencia en la relación de ayuda funciona una idea mágica. Cuando se acerquen con preguntas, contestaremos. Cuando entendamos la lógica y seamos capaces de ver que es lo que nos hace daño, dejaremos de hacerlo. Vista la trampa será difícil caer de nuevo. Cuando de pronto no hacen caso a nuestras orientaciones comenzamos a hablar de resistencias al cambio.
Hay algo en el lenguaje del cambio que es contra intuitivo. Que escapa de las lógicas cotidianas y las conversaciones que se dan encima de la mesa y a la vista de todos y todas.
Estoy Leyendo a Milton Erikson. Hace unos meses moría Salvador Minuchin y volví a su material. Todavía no he encontrado mejor descripción del trabajo de acompañamiento a equipos que aquel que utiliza para explicar el trabajo de terapia familiar. Virginia Satir vuelve una y otra vez a mi vida. Hace una semana cerré la última página del libro “Psicoterapia de Dios” de Boris Cyrulnik. Las psicotrampas y psicosoluciones de Nardone y Watzlavick nos ayudaron a reflexionar hace unos meses en un taller con empresas. Trabajamos con la terapia breve sistémica y la aproximación de Mark Beyebach hace unos días en la formación avanzada de Coaching de Equipos.
Sigo desarrollando mi labor con equipos y organizaciones. No pretendo volver a la terapia familiar ni hacer terapia en el contexto laboral. Busco las fuentes de las pioneras y pioneros en el uso de un nuevo lenguaje, el lenguaje del cambio.
Dentro de una semanas vamos a tener la inmensa suerte de tener a Gunthard Weber en Bilbao gracias a Emana. Yo lo tengo subrayado en mi agenda. Es una oportunidad que no podemos dejar pasar.
Hace unos años, en su última visita a Bilbao que también fue su última visita a España y también de la mano de Emana, Enrique Sacanell y yo escribimos varios posts sobre la experiencia. Nos impactó.
Permitidme que rescate solo tres ideas de todas las que recuerdo de las dos ocasiones en las que he tenido la suerte de verle trabajar:
La intervención comienza en la entrevista. La intuición para trabajar con la relación del cliente, obviando y dejando en un segundo plano el contenido. Las primeras frases comienzan a trabajar en el reencuadre de esta relación. Apuesta por todas y cada una de las personas que se sientan en consulta. Detecta sus recursos y los pone a crecer.
Radical aproximación constructivista y sistémica. El trabajo en el espacio se convierte en una continuidad de la conversación. No se trata de dar con las descripciones más objetivas, sino que buscamos funcionalidad. Su presencia y sabiduría da la seguridad suficiente para dejarnos atrapar por la circularidad y la complejidad.
Trabaja con especial atención sobre el lugar que ocupamos en nuestras organizaciones y sistemas, incluido el familiar. Sensible a la fortaleza de ocupar nuestro lugar con todos los matices que tiene esta afirmación. La información sobre este patrón de relación, es precisamente sobre lo que a menudo trabaja en este reencuadre que describimos como primer paso dentro de la entrevista.
Para conocer más sobre Gundarth Weber estoy seguro que te interesan estos enlaces:
Necesitamos procesos, lemas, declaraciones que nos ayuden a tener más claro para qué decidimos trabajar juntos y juntas, que nos ayuden a definir los focos sobre los que incidir, que nos cohesionen, que nos permitan trabajar en una misma línea, que sirvan de puente para incorporar a otras personas al proyecto y trabajar de manera más autónoma y con más claridad para tomar decisiones.
Utilizamos el concepto “propósito” inspirados en las propuestas de Holocracia y organizaciones TEAL que Frederick Laloux recoge en su libro “Reinventando las organizaciones”. La palabra “objetivos” se nos queda corta y “misión” demasiado rígida y vinculada en nuestro imaginario a procesos más relacionados con el marketing, y cierta desconexión con las personas .
contextos complejos
Durante la sesión de Bherria Prestakuntza, que celebramos el pasado 24 de marzo, dedicamos unos minutos a reflexionar sobre el tipo de contextos donde realizamos nuestra labor en este tipo de proyectos de colaboración público-social. Para esto, hicimos una pequeña introducción del modelo Cynefin desarrollado por David Snowden desde una matriz previa de Ralph Stacey.
Presentamos los cuatro dominios: obvio, complicado, complejo y caótico (con el desconcierto en el medio), y reflexionamos sobre tareas o claves que dentro de estos procesos pudieran estar en un contexto u otro. Esta dimensión de construcción de propósito vinculado a la cohesión y alineamiento lo situamos en el terreno de lo complejo.
En este contexto las relaciones causa–efecto solo se ven de manera retrospectiva. Estos problemas se gestionan prestando atención a los efectos que tienen nuestras acciones. Implican riesgo, incertidumbre y aprendizaje constante..
Si pretendemos dar siempre la misma respuesta, o generar una estructura muy clara, vamos a modificarla sin descanso porque siempre habrá nueva información que la cuestione. El conocimiento emerge según vamos trabajando y necesitaremos activar muchas cosas que aún no habíamos hecho antes.
aportes para la conceptualización
En este texto recogemos cinco claves que compartimos y reflexionamos en la sesión. Pensamos en un propósito que:
1. Aporte claridad y foco. 2. Sea compartido y ponga la mirada en el bien común. 3. Atienda a los potenciales del proceso y a lo emergente. 4. Permita transitar por las fronteras y estar al servicio de la innovación pública y ciudadana. 5. Reconozca las tensiones como parte de los procesos.
Claridad y Foco.
Cuando comenzamos un proceso ya estamos generando unas expectativas. Es clave ser claro en esta primera invitación o paso. Si hay límites de punto de partida, necesitamos compartirlos. Desde nuestro punto de vista definir qué no va a pasar, deja un margen todavía muy amplio a lo que sí puede ser. Expresar para qué trabajamos en colaboración nos debe de ayudar a enfocar nuestro trabajo y saber qué es pertinente en este proceso y qué no.
Además, esta definición nos ayuda a tejer alianzas y sinergias. Cuando un proyecto vive de verdad para su propósito no existe la competencia. Cualquier persona que pueda ayudar a lograr el propósito de manera más amplia, o de forma más rápida, es un aliado o aliada; en este sentido, no tenemos un competidor, no nos protegemos, protegemos el proceso y para esto lo compartimos buscando que se replique.
Compartido y para el bien común.
Si reflexionamos sobre este propósito de una manera participativa será más compartido y cumplirá mejor con su objetivo. El proceso es casi tan importante como el resultado.
Cuando trabajamos en contextos complejos necesitamos ampliar la mirada y las perspectivas. Se trata de un ejercicio de inteligencia colectiva; todas las personas somos antenas/sensores y conectadas con el proceso podemos traer información muy matizada.
Por tanto, no se trata de consensuar un propósito como una suma de expectativas y necesidades personales o de cada organización. Cuidamos de no trasladar estados de ánimo y necesidades particulares.
Buscando la cohesión interna en nuestro ayuntamiento necesitamos utilizar el lenguaje que se comprende: planes, marcos, asignación de presupuesto…
Atendiendo a los potenciales del proceso y a lo emergente
Para trabajar en contextos complejos necesitamos probar, sentir y responder. Os proponemos escuchar al proceso o proyecto como si fuera un ser vivo que tiene identidad y es diferente a nosotros. Necesitamos separarnos.
La propuesta es dedicar un tiempo a observar la forma que está cogiendo el proyecto y reflexionar sobre su máximo potencial y, sobre todo, lo que podemos seguir construyendo juntos. Se trata de conectar con lo que necesita el proyecto y colocarnos al servicio.
Además, trabajar desde los potenciales de las personas y las organizaciones nos ayuda a que la conexión entre estas y el propósito sea más fuerte. Nos sentimos útiles y necesarios para el propósito compartido.
Transitar por las fronteras y estar al servicio de la innovación pública y ciudadana.
Cuando encontramos un propósito no es para siempre. La realidad cambia. Desde nuestra perspectiva tan importante es proteger el propósito como permitir que evolucione.
Necesitamos ser sensibles e incorporar otras perspectivas que amplíen los objetivos del proyecto. Hablamos de mantener un respeto irreverente. Seguimos creyendo en las personas como radares que permanecen conectados con la realidad, con las dificultades, los estímulos externos y las señales que nos hablan de cambios y el futuro. En este punto también es clave protegernos del ruido y de la rapidez.
Necesitamos acercarnos con humildad y confianza. No es necesario planificar por completo, es importante soltar la necesidad de control y de tener respuestas perfectas. Necesitamos abrirnos también a romper fetiches. No debemos caer en frases bonitas e irreales o con inercias que nos encorsetan.
Reconocer las tensiones como parte de los procesos.
Nuestra propuesta es la de dejar de invertir mucha energía escuchando discursos de queja, luchas de perspectivas y resistencias. Necesitamos poner límites a la exageración de posiciones.
Por otro lado, creemos central escuchar los malestares que pudieran reflejar información importante para el proceso. A menudo hablan de aspectos como la gobernanza del proceso, las incongruencias… Nos gusta decir que hay un lugar donde podemos comprender las necesidades que están detrás de posiciones muy diferentes y ponerlas al servicio del proyecto compartido.
Fuente. “Construyendo un propósito como organización” Orbe, A. Gallastegi, A
ejemplos y herramientas
Compartimos uno de los vídeos que podéis encontrar en la red sobre el proyecto #BentaraNoa impulsado por el Ayuntamiento de Getxo. Queremos hacer hincapié en dos momentos:
El primero transcurre al comienzo y final del video donde vemos a Josu y Aritz Landeta cantando un bertso que refuerza el lema “Batera zabal dezagun”.
En el minuto 4:48, y dentro de un ejercicio que creemos que es muy pertinente para visibilizar escenarios de futuro/propósitos, una persona tiene en sus manos una construcción que inspirará el logotipo de la futura organización ciudadana vinculada al proyecto.
En este otro video vemos un ejercicio que solemos utilizar cuando el proceso/proyecto lleva un tiempo y queremos conectar con sus potenciales para el futuro. Se trata de una sesión de trabajo con la asociación de empresas Ner Group.
En este tipo de contextos, cuando el proyecto tiene un recorrido y queremos volver a conectarnos, realizamos una línea del tiempo con toda la información de la historia y nos preguntamos qué podemos aprender para el futuro. ¿Qué echamos de menos? ¿Qué se repite? ¿Vemos ciclos o fases? ¿Qué sabemos hacer bien?
Necesitamos abrir conversaciones donde salgamos de las posiciones parciales para preguntarnos por el potencial del proyecto que coge forma mientras colaboramos. Un ejercicio que solemos realizar es preguntarnos: ¿Qué diría este proyecto de su propósito si pudiera hablar?
Estas claves son algunos aprendizajes que hemos ido adquiriendo en procesos de cambio y participación ciudadana. Algunas de estas ideas ya las hemos ido expresando, de una manera o de otra, a lo largo de las semanas que llevamos trabajando en #Bherria. Las compartimos para seguir conversando; nos interesa seguir profundizando en estas reflexiones, aterrizándolas en prácticas concretas.
Os proponemos algunas ideas sobre las habilidades o dinámicas más invisibles que, a menudo, se llevan nuestra energía en los proyectos. Solo unas ideas, a veces preguntas e incluso algunos videos.
LÍMITES
Necesitamos reflexionar sobre qué cosas dentro de este tipo de procesos no pueden modificarse. El listado puede ser amplio o escueto, pero debe de ser consciente y compartido. De esta manera, dibujamos una especie de marco para los procesos; explicitando los límites estamos también dibujando el área de todo lo que sí podemos cuestionar y modificar. Todo lo que no está dibujado como incuestionable, se puede cuestionar. Es importante que este ejercicio pueda realizarlo quien invita al proceso, por ser parte de su responsabilidad. Hay algo en el establecer límites que despierta la creatividad y la energía que supera obstáculos.
¿Dejáis claros los límites en los proyectos que impulsamos junto a otras personas? ¿Sabéis cuáles son las cosas que es importante pudieran permanecer en el cambio?
El poder de las limitaciones creativas – Brandon Rodríguez
CONFLICTO
Los procesos de cambio no son fluidos. El conflicto es parte de estos por definición. Tenemos un reto que tiene también de insatisfacción, hay algo que nos gustaría modificar. Si se mantiene en el tiempo es porque hay algo importante que, a su vez, está permitiéndolo; suena extraño, pero en estas situaciones siempre hay una ganancia actual y oculta.
Comenzar a trabajar en el cambio a veces significa cuestionar equilibrios precarios. Nos necesitamos. No se trata de buscar responsables fuera de nosotros; los enemigos también cumplen su función, nos construyen más fuertes como colectivo. Nosotros contra vosotros.
¿Nos sirve esta fotografía de bandos? ¿Qué nos estamos perdiendo que ven desde la otra perspectiva? ¿Cuáles son las necesidades detrás de las partes que declaran de manera explícita o implícita resistencia? ¿Y si en lugar de defender nuestra perspectiva defendemos los procesos?
Why are we so attached to our things? – Christian Jarrett
POTENCIALES
Estamos programados para ver lo que no funciona de todo lo que ocurre. Muchas veces invertimos tiempo y energía en aquellas personas que parecen responsables del ritmo lento de los proyectos, las dificultades del proceso, lo que falta… Hay otra estrategia que puede ayudarnos a trabajar de otra manera: vamos a fijarnos en aquello que ya está ocurriendo y se parece a lo que nos gustaría que ocurriera.
En la variedad de futuros posibles hay uno que está cogiendo forma y nos parece interesante y, además, permitimos que nos cuestione e inspire en la construcción de otras alternativas que no estaban en nuestros planes.
¿Cómo hacemos que esos futuros tengan más oportunidades de ser? ¿Cuáles son las habilidades y capacidades que tenemos en nuestros equipos y proyectos? ¿Dónde está el punto de palanca? ¿Dónde invirtiendo menos energía puede comenzar el primer cambio?
Son procesos frágiles. Estamos experimentando a hacer diferente y las inercias para repetir lo conocido son muy fuertes. Este tipo de procesos colectivos cogen forma como resultado de la aportación de todas las personas implicadas. Un cuestionamiento sin respuesta, un abandono por parte de alguien importante, una respuesta rápida, una necesidad expresada con fuerza y no respondida pueden ser una oportunidad o un paso hacia el desdibujado definitivo. Cuando un proyecto de estas características no funciona y cerramos en falso, la siguiente vez que invitemos a las personas a participar no lo harán.
¿Cómo escuchamos las críticas? ¿Cómo cuidamos a las personas participantes en estos procesos? ¿Reconocemos la acción voluntaria y ciudadana? ¿Somos conscientes de cuáles de las acciones, o falta de acción por nuestra parte, han podido contribuir a que ocurra eso que nos molesta por parte del resto de actores/actrices en el proceso?
How to practice effectively…for just about anything – Annie Bosler and Don Greene
RITMOS, ESTRUCTURAS Y CONSTRUCCIÓN COLECTIVA
El manejo de los tiempos es una clave. Por un lado, necesitamos mantener la tensión suficiente que nos mantenga dentro. A veces, otras necesidades hacen que los procesos se alarguen, las personas que podrían estar interesadas en aportar su trabajo ya se han enganchado en otros lugares, quienes tenían dudas las ven confirmadas.
Si estos tiempos son necesarios es importante pensar para qué vamos a aprovecharlos. Podemos seguir contando el proyecto e ir sumando perspectivas. Muy importante informar de estos procesos más invisibles, invertir energía en conversaciones e ir avanzando. Incluso cuando aparezcan los bloqueos comprender las necesidades detrás de estos e incorporar ese aprendizaje al proyecto.
Y rescatando espacios para aprender de la experiencia y comunicarlo, lanzamos semillas para nuevos proyectos en nuestro municipio y en otros. Rescatamos ideas para las siguientes acciones en común y por separado.
¿Cómo unimos los hitos? ¿Cómo compartimos los procesos? ¿Qué proyectos podemos cerrar para dedicar energía a los que priorizamos? ¿Cuál es el lugar que debo ocupar en este proyecto y cuáles pueden ocupar otras personas?
INNOVACIÓN Y ORÍGENES
Pareciera que hoy el saber reposado y fruto de la experiencia no es tan importante como la fuerza de lo nuevo. Quizás porque detrás de algunas prácticas defendidas como las “verdaderas”, las “únicas” o las “mejores”, se escondía cierta repetición de una misma experiencia en lugar de aprendizaje acumulado. De la misma manera que hay quienes quieren acabar con todo lo viejo para impulsar lo nuevo, hay quienes se protegen de todo lo nuevo y su potencial. Parece “humo”, “cantos de sirena”…
En ocasiones esta actitud en relación a la “innovación” se descubre en un rechazo a la tecnología, renunciar a aprender a usar nuevas herramientas, a entender lo que podemos hacer con ellas.
Nos ocurre a veces que en el mundo de lo digital tenemos la experiencia de estar en cualquier lugar en cualquier momento.
Necesitamos de toda la experiencia, la construida y la por construir; necesitamos entrenar la mirada de sorpresa y curiosidad además de la distancia que da la experiencia.
¿Cómo unimos los proyectos? ¿Cuidamos las marcas para dar continuidad a los esfuerzos? ¿Cómo reconocemos los proyectos que fueron el origen de lo que estamos haciendo en este momento? ¿Cómo conseguimos que las experiencias de valor sobrevivan el cambio político en nuestras concejalías? ¿Cuáles son las palabras que usamos para nombrar las nuevas ideas y avanzar? ¿Cómo incluimos el potencial de las nuevas herramientas para la conectividad, la escucha y la colaboración en nuestros proyectos? ¿Cuáles son los espacios donde nos encontramos complementando las conversaciones digitales?
DEFENDER Y ARRIESGAR
A menudo, desde la perspectiva de la relación público-social, nos situamos en la crítica a la función garantista de la Administración Pública. La sensación es que incluso leyes como la de transparencia, que compartimos en todo su potencial, está haciendo aún más rígidos nuestros procedimientos. En esta tensión, las batallas a menudo se dan entre departamentos de nuestros ayuntamientos y entre técnicos/as sensibles a unas necesidades a otras.
Cuestionar las necesidades detrás de la protección, defensa, rigidez de los procesos solo los hacen más rígidos. Necesitamos reconocer estas necesidades para ver de qué manera podemos incluir estos objetivos en los procesos que necesitan de mayor flexibilidad y adaptación. De alguna manera habría un proceso en dos tiempos:
No nos peleamos con los límites. Solicitamos información sobre los mismos, conocemos experiencias en marcha similares y dentro de la estructura y de lo posible. Pedimos a las personas expertas en procesos que nos lo recuerden a lo largo del proyecto.
Por otro lado, necesitamos también poder crear y cuestionar parte de estas estructuras. Conocer otras iniciativas similares gestionadas desde otros lugares similares. Y en todo caso, quizás, acompañar explotando las áreas de incertidumbre, pequeños cambios que se vivan como positivos e inspiradores.
¿Qué necesidades están detrás de los procedimientos? ¿Cuáles son los lugares donde podemos explorar a hacer nuevo porque no están aún regulados? ¿Cómo construir una burocracia colaborativa?
A lo largo de estas semanas estamos explorando, recordando, viviendo parte de estas dificultades y estrategias en los procesos de cambio. No hay recetas. Es posible que las soluciones de un lugar no sirvan para otro. Puede ser frustrante o podemos vivirlo como una aventura. Lo primero nos paraliza, lo segundo nos lanza. Seguro que hay caminos intermedios; lo que también es seguro es que las personas que están participando de esta edición de Bherria están conectadas con el movimiento, la investigación, como decía una vez alguien que conocí “el insistencialismo”. ¿Cómo lo veis? ¿En qué terreno os movéis mejor? ¿Cuál os atrapa? ¿Qué hemos intentado? ¿Funcionó? ¿En quién podemos apoyarnos? ¿Dónde probaron a hacer algo diferente?
Este post se publicó como articulo en junio de 2019 en el número 73 de la revista Mosaico. Tenía pendiente su publicación en el blog. Este es un tema que me interesa y quiero seguir profundizando.
“No hay fronteras, creedme, no hay civilización y del otro lado bárbaros: existe únicamente el borde de la mutación que va avanzando, y que corre por dentro de nosotros. Somos mutantes, todos algunos más evolucionados, otros menos: hay quien está un poco retrasado, hay quien no se ha dado cuenta de nada, quien todo lo hace por instinto y quien es consciente, quien hace como que no lo sabe y quien nunca es consciente quien hace como que no lo sabe y quien nunca lo va a comprender, quién clava los pies en el suelo y quien corre alocadamente hacia delante. pero estamos ahí, todos nosotros, a punto de emigrar hacia el agua. (…) el destino incierto y la esquizofrenia irrevocable de los primeros mutantes es el mandato, jovial, que nos aguarda”
Alessandro Baricco “Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”
Puerto Rican Boys Playing Softball in Brooklyn’s Hiland Park … 07/1974
Introducción: Tiempos de paradoja
La sensación es la de vivir en tiempos de paradoja. Escribe Baricco “esquizofrenia” (“Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”) y hay algo de ésto en el ambiente. Las crisis económicas han roto la fantasía de crecimiento lineal y la función controladora de la realidad de los ejercicios de planificación. La digitalización y la conectividad nos colocan en la posibilidad de aumentar la realidad que vivimos como cotidiano con una capa de interacción y acceso a información cómo solo la ciencia ficción había podido describir.
Con la capacidad de ver las conexiones invisibles, acceder a la complejidad con el gesto de un “click”, acceder a una mirada y la complementaria, y la contraria. Continuar fijado a una única perspectiva de la realidad es un ejercicio que implica tozudez o rendición ante la infoxicación y la decisión de seguir banderas.
Tiempos de incertidumbre. De transición. Todavía conviviendo con cierta esperanza de encontrarnos en un salto entre estabilidades y teniendo la sensación que será tan largo el trayecto que la vida tiene más de desequilibrio que de equilibrio. Y ésto, para el modelo que elegimos para conversar con la realidad (la perspectiva sistémica), tiene sus implicaciones.
En este texto buscamos comprender el momento actual, las demandas que se contradicen y las posibles estrategias de un operador de cambio en organizaciones profesionales.
La paradoja como demanda
Las personas, organizaciones y comunidades que acompañamos se desarrollan en este contexto en mutación. En esta vivencia de transición los mensajes mezclados, ambiguos, contradictorios y paradójicos están muy presentes.
Las organizaciones quieren que sus trabajadores y trabajadoras sean más responsables y libres, a veces haciendo lo que sus jefes necesitan y quieren. En un tiempo donde la palabra “laboratorio” sirve de apellido a muchos proyectos impulsados por instituciones públicas y privadas, las lógicas” políticas” necesitan protegerse de los riesgos y cualquier atisbo de vulnerabilidad.
El nuevo “Sé espontáneo” es el “Experimentemos acertando” o el “Siéntete libre de obedecer”.
Las nuevas y viejas paradojas comparten, desde mi opinión, algunas pautas:
Detrás de estas construcciones hay realidades. Quien así se expresa vive la tensión de la dos partes de la frase. Intuye algo importante en las nuevas maneras de hacer y relacionarse y aún se siente atrapada en la anterior. Necesita construir frases donde las dos partes de esta realidad tengan lugar.
La pauta de relación con la que nos conectan es muy probable que sea parte de un patrón más global y repetido. Están contándonos su manera de relacionarse. Estamos accediendo, sin que sean conscientes, a una información más profunda. Nos conecta con una hipótesis si la percibimos como un síntoma.
Nos congelan. En el primer momento no sabemos a cuál de las dos partes de la frase responder. Desde la lógica decimos o una cosa o la otra. El impacto es la rigidez. Un doble vínculo que nos paraliza y hace pensar que no somos capaces. Nos bloquean. No sabemos a cuál de los dos mensajes contradictorios debemos de atender. Es imposible acertar, siempre lo haremos mal.
Y luego, repetidas, las solicitudes paradójicas nos vuelven locos y locas. Nos lanzan a una trampa de la que solo podemos salir cuerdos cogiendo distancia.
“Toda la frontera real es difusa. Toda la frontera inventada es nítida”
Jorge Wagensberg
Boy at Bat in a Softball Game in Hiland Park of Brooklyn … 07/1974
Encuadres e intervenciones desde la lógica
Este juego es, a veces, parte de la encomienda que recibimos como facilitadores de procesos de cambio. Nos piden una cosa y la contraria.
En este lugar hay una magnífica oportunidad de realizar una primera intervención en la aclaración de la demanda. Hacer explícito este mensaje doble nos puede ayudar a entender mejor las dos partes de la solicitud.
Revelar el juego también normaliza la paradoja en el contexto de las tensiones sociales, organizacionales y personales. Y, además, ayuda a entender cómo, a veces, teniendo muchas consignas de por dónde deberíamos de avanzar no lo hacemos. Comprender las contradicciones es una manera de atender a las tensiones clave en la organización. Lo que nos permite avanzar. Atender la necesidad tras lo que llamamos “resistencia” y situarlo como parte del objetivo/reto.
En algunos proyectos esta primera definición, antes del comienzo del proyecto o en sus primeras fases, ayuda a todas las partes implicadas a entender mejor lo que ocurre y puede ser la intervención más liberadora y clave del éxito del resto de acciones.
Otra intervención en el marco de la lógica tiene que ver con acompañar en la definición de frases, peticiones y objetivos que puedan rescatar aspectos de ambas necesidades y puedan ser más claros, integrados y matizados. En el ejemplo de “Experimentar acertando” sería interesante plantear qué significa “experimentar” y qué “acertar”, qué miedos pueden estar detrás, cuáles pueden ser los límites, dónde debemos de protegernos y dónde podemos probar a hacer nuevo,…
En este contexto se revela especialmente interesante el ejercicio de dibujar los límites. En procesos donde la creatividad es clave hay personas que mantienen la importancia de volar libres sin obstáculos. Nuestra experiencia nos dice que definir en el comienzo estas líneas rojas permite definir, paradójicamente si me dejáis hacer el juego fácil, todo lo que queda fuera de lo prohibido y por tanto es pertinente y está permitido cuestionar y evolucionar.
Explicitación, normalización de la tensión, defensa ante los mensajes que nos bloquean, tangibilización de los miedos/límites y formulación más clara e integradora de las demandas.
Enfoque centrado en solución
Otras veces, y en ese primer momento, levantamos el dedo y afilamos una ceja para pronunciar la frase: “Resistencia al cambio”. Caricaturizo la situación porque tengo la sensación de que, a menudo, nos colocamos en el lugar del detective que busca síntomas y patrones. Creo que a veces contribuimos a fijar algunas dinámicas del problema y nos cuesta colocarnos en itinerarios de exploración de soluciones. Nos declaramos personas expertas en dinámicas y eso mismo acaba hipnotizandonos. Un enfoque centrado en soluciones se aparta de una construcción épica de nuestra función. Escribía Steve de Shazer; “Es un trabajo duro el ser simple”.
Lo que fue problema se disuelve como un terrón de azúcar en un vaso de agua. Otro ejercicio contraintuitivo. El cambio a veces pasa por no contribuir con nuestras palabras a hacer más presente y rígido la vivencia negativa. Desde el lugar que me corresponde en esta relación no invierto más energía en excavar más en búsqueda de las raíces.
Además entramos en un terreno donde es pertinente recordarnos la necesidad de desenfocar del detalle y los contenidos para conectar con la totalidad y el sistema. Cuando trabajamos desde esta perspectiva lo relevante no se mueve en el mundo de los contenidos y las decisiones. Allí nos perdemos. Necesitamos entrenar nuestra manera de escuchar. Comprender la estructura. Si escuchamos el contenido trabajamos con el contenido. Una solución no es un contenido, es una manera de acceder a los recursos, de aumentar la perspectiva.
Aceptación como estrategia para el cambio
A veces en el trabajo con equipos nos topamos con una inversión importante de energía en la defensa de lo que somos. Nos sentimos amenazadas por información más o menos fiable, que está más o menos decidida. Son equipos que están centrados en la tarea y además dedican parte de sus, limitadas, energías en la pelea. De alguna forma señalan lo que nadie parece querer ver o admitir. Y como dedican tiempo a la reivindicación acaban etiquetados y en las siguientes negociaciones deciden protegerse y poner límites a su implicación y entonces dejan de estar disponibles para lo que emerge y las competencias más adaptativas acaban arrolladas por las defensivas. Y les pasa a ellos y a sus jefes, compañeros/as, se convierten en una característica de las relaciones, los equipos, las organizaciones,…
Se trata de la defensa como estrategia inconsciente de construcción de la realidad que temíamos. Esta mirada hoy, no sé lo que será mañana, me invita a explorar los límites de la aceptación, a entender nuestras realidades como un mar y a nosotros mismos como un pequeño velero buscando rachas de viento. Centrados en nosotros y en lo que va cogiendo forma. Escapando de las dinámicas que polarizan y contribuyendo a las que disuelven posiciones y certezas. Rescatando nuestros potenciales desarrollados con anterioridad y en el tiempo presente para avanzar hacia futuros que emergen.
Young Man with His Leg in a Cast in Hiland Park of Brooklyn New York City … 07/1974
Encuadres e intervenciones desde la paradoja y la contraparadoja
Y dando un paso más, y como exploraban en la escuela de Milán, cuando la paradoja se parece a la frase: “¡Cámbianos sin cambiarnos!”- ¿Cómo es hoy la actualización o concreción de aquellas intervenciones contraparadójicas del estilo: “¡Sólo podemos cambiaros con la condición de que no cambiéis!”-
A veces probamos con este tipo de formulaciones. No son muy habituales en el contexto de la empresa. Yo las utilizo con más naturalidad en el “setting” de coaching individual pero, también a veces, me doy el permiso en contextos formativos o de acompañamiento a equipos.
Hay en el trabajo de acompañamiento en el contexto laboral, y desde mi experiencia y perspectiva, una cultura de la escucha y la conversación más “instructiva”. El marco es el de la lógica y la hipótesis que, una vez descubiertas las dinámicas, podemos compartir nuestra visión como expertos externos y las personas comenzarán a desenredar sus nudos. El foco es la funcionalidad y las claves en el acompañamiento son el respeto y la certeza de una capacidad limitada por nuestra parte de incidir en la realidad. Lanzamos las preguntas y las personas conectan con sus recursos.
Utilizamos el lenguaje del cambio y las estrategias, permitidme la expresión, más contraintuitivas, cuando la sensación es de bloqueo, de malestar en el estancamiento, cuando diferentes datos nos reafirman en nuestras hipótesis y las estrategias más lógicas no acaban de aportar movimiento a la situación.
Considero que esta manera de provocar cambio sirve como marco en el trabajo desde estrategias más verbales, incluyendo también otras maneras de hacer en el terreno del psicodrama, la metáfora, las esculturas o las configuraciones espaciales.
Cuatro ideas en relación a esta manera de intervenir:
Aceptar la defensa de una creencia como manera de formular la realidad, es una buena manera de contribuir a su cuestionamiento. Pelearnos levanta las murallas. Aceptar ayuda a bajarlas. De una manera estratégica y también profunda, entendiendo que hay algo importante que está debajo de la superficie que no hemos sido capaces de escuchar aún y que, quizás, hemos irritado antes de tiempo.
Aliarnos con las personas que traen esta información y declaran su intención de permanecer viendo la realidad de una manera diferente al resto de personas, incluidas el facilitador. Pedimos a estas personas que no cambien de lugar. Que permanezcan protegiendo esta idea. Les necesitamos para traer una información valiosa para el sistema que, de otra manera, perderíamos.
No está en nuestras manos la solución. Nuestro foco no está en el contenido. No focalizamos en los resultados, allí nos perdemos. Los conflictos no son el hecho. Son la manera en la que nos relacionamos con el hecho. El encuentro es siempre un proceso, no es un estado. Es posible que se quede congelado, pero es un proceso. Se trata de hacer fluir algo que se congeló. Nuestras intervenciones buscan hacer más líquido lo que quedó solidificado.
Una trampa a la trampa. Y ésta la conocemos bien porque hay mucha literatura. En algunos casos de batalla más abierta con el facilitador, lanzar un mensaje como : “No cambies” coloca a la persona en otro dilema diferente. Si sigo manteniendo esta posición, hago caso al facilitador y si no le hago caso, cambio mi posición.
Hay muchos puentes aún por explorar entre el mundo de la psicoterapia y la consultoría sistémica. El reto sigue siendo importante. En tiempos de mutación, de transición y de paradoja, necesitamos de otras palabras, de otros lenguajes. Lenguajes de cambio.
Bibliografía
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Nardone, G (2010) “Problem Solving Estratégico: El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles” Ed. Herder
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Von Schlippe, A, Schweitzer, J (2003) “Manual de terapia y asesoría sistémicas” Ed. Herder
Watzlavick, P (1967) “Teoría de la Comunicación Humana” Ed. Herder
«If you talk too much, this man may die» Flickr commons
Terminando mi enésimo libro de Giorgio Nardone (Hay algo en este autor que me conecta a pesar de su repetición y algunas distinciones que no acabo de compartir o comprender) “Corrígeme si me equivoco” conectaba con un recurso que utilizo muchísimo en mi trabajo: el parafraseo.
Mi primera gran escuela fue el trabajo con el maestro Jesús Hernández Aristu en la asociación Mitxelena. Su apuesta por la escucha es radical y allí aprendí el impacto de una verdadera actitud de escucha activa. Encontrar en el interlocutor a alguien que no cuestiona tu perspectiva, que la normaliza y busca comprender es sencillamente revolucionario. Esta manera de estar refuerza tus recursos, pero sutilmente, no tiene porqué reforzar tu posición.
Me explico. Comprendemos la situación de la persona en toda su complejidad incluyendo la parte del sufrimiento, las estrategias puestas en marcha que no han funcionado. Escuchamos y comprendemos lo que funciona y lo que no y que la persona con la que trabajamos quiere activar otras estrategias mas funcionales, que le funcionen mejor.
No sé cuál fue la frase que utilicé para intentar condensarlo todo y llamar la atención en la cena familiar. Conseguí hacerlo pero enseguida tuve que empezar a matizarme. Quería transmitir algo de todo lo que me bulle en el cuerpo en relación a los límites en el crecimiento y los impactos a muy corto plazo en nuestras vidas. Y entonces me planteé utilizar algunas anécdotas futboleras que pudieran ayudarme de puente. Hoy escribo sobre esto.
Women’s football. The team captains greet each other with a kiss. England, Preston, 1920.
La primera referencia fue la famosa rueda de prensa dónde Mbappé y Galtier del Paris Saint Germain francés se mofan de la propuesta de viajar en tren en vez de en avión. Ya habíamos hablado antes de este tema. Cuándo veo de nuevo el video conecto con la distancia. Es un abismo de clase, una brecha absoluta. Las formas destrozan cualquier conexión con el reto compartido. No va con ellos. Se ríen de la pregunta.
Ante el recordatorio la conexión fue directa. “Si no hay petróleo, en el PSG lo van a pasar mal”. Mi hijo recordaba en manos de quién está este equipo de fútbol, el emir de Catar, Tamim bin Hamad Al-Thani.
Pensaba en las conexiones entre los contextos y la capacidad de conectar con una u otra información. Se trata de las burbujas y la distancia entre pobres y ricos. Tus rutinas de desplazamiento y el origen del dinero que te posee (por ejemplo), hace increíble y una fábula imposible (otro ejemplo) la desaparición del petróleo barato.
Juan Bordera explica bien las razones por las que aún algunas personas se ríen ante la posibilidad de renunciar al coche, las empresas de automoción o vinculadas siguen apostando con las mismas cartas y las administraciones públicas apostando por infraestructuras y hormigón.
Os recomiendo leer este texto. A riesgo de hacer spoiler. El documento que orientará sobre los siguientes pasos a dar en relación al cambio climático, realizado de manera colaborada entre decenas de científicos, es filtrado en una fase de borrador donde la imagen es muy clara y aterradora. Tras el trabajo de “cepillado” correspondiente y en un resumen ejecutivo dirigido a las personas que toman las decisiones, las referencias a esta realidad y la necesidad de apostar de manera decidida por el decrecimiento desaparecen.
Vuelvo al fútbol. Este video ya lo he utilizado en mi blog en esta entrada. Traigo de nuevo a este maravilloso partido entre filósofos alemanes y griegos de los Monthy Phyton.
Quizás es una imagen que no se corresponde exactamente con la realidad o tal como yo veo hoy la situación. Desde mi punto de vista la dificultad no está en que perdamos en tiempo en pensar. Quizás, el vértigo de tomar el balón y dar los primeros pasos, está demasiado condicionado por unas gradas que gritan para que todo siga igual, espoleadas por lobbys extractivos y desconectados del bien común.
Seguimos conversando en aquella cena que es posible que el fútbol de las estrellas, los sueldos millonarios y fichajes globalizados este tocando a su fin. Es difícil sostener esta idea cuando en unas semanas habrá un mundial que cambia de fechas para sostener el calor. No buscamos convencer a nadie en contra de lo que opina. Esto hace más rígida la posición y es lo que menos nos interesa. Aquí aposté por lo emocional. Quizás en ese nuevo Fútbol nuestro equipo, el Athletic, vuelva a tener oportunidades. Quizás haya algo en el decrecimiento que nos pueda conectar y enchufar. Puede ser que en el fútbol que se desplaza en autobús o tren haya algo de lo que algunos echamos de menos.
Me permito un bonus track. Por un lado algunas referencias que también han utilizado el futbol para explicar algunos contextos complejos:
Me gusta mucho este video de Ibai Llanos donde invita a una actitud ganadora ante los exámenes de selectividad.
Otro más y sobre el uso de las metáforas para transmitir información:
“Los marcos son estructuras mentales que moldean nuestra visión del mundo. Un cambio de marco es un cambio social”. Así comienza Lakoff su libro “No pienses en un elefante”. Se trata de generar un marco, una idea, una marca, no tanto de construir grandes argumentos. Está contrastado que cuando la información que recibimos (los datos) no se conforman a los marcos inscritos en nuestro cerebro, nos quedamos con los marcos e ignoramos los hechos. Entonces la pregunta es: ¿Cómo contribuimos a construir otros marcos? ¿Cómo ofrecemos un marco dónde el decrecimiento se perciba a favor del bien común y de un desarrollo humano?. Si os interesa podéis leer una introducción en forma de artículo. En lenguaje futbolero se trataría de poner en valor el refuerzo del trabajo de cantera, la apuesta por recorridos profesionales plenos dentro de un club… Algo de esto escribí en otro post en mi blog.
Reflexionamos también sobre las metáforas para transmitir conceptos o dinámicas más complejas. A veces lo que proponemos parece distanciarse mucho de lo que queremos contar pero en algunas ocasiones pone en marcha intensos procesos de descubrimiento de sentido. Describir no siempre ayuda a modificar la realidad y nuestro acercamiento a la misma. Nuestras palancas se encuentran más en el terreno de los relatos sobre lo que ocurre. Se trata de reconocernos en lo que escuchamos y también de extrañarnos suficientemente para comprender algo nuevo. La imagen de los filósofos jugando al fútbol puede ser una buena metáfora para hablar del tiempo derrochado y la urgencia por mover el balón ante el reto actual.
Utilizar las mismas palabras. Desde nuestra experiencia cuando nos dirigimos a una persona y a un colectivo es importante que estas puedan sentirse reflejadas y escuchadas. Sin pretender hacer un “cajón de sastre” donde dar cabida a cada detalle pero sí usando expresiones e imágenes propias de estas personas. Si hablamos de fútbol sigamos el hilo y hablemos de “penalty”, “juego limpio”, “equipo”, “portería a cero”, “hacktrick”, “fuera de juego”. Los video de Líbero son un buen ejemplo.
¿Qué imagen toma forma en vuestra cabeza cuando leeis estas letras y veis estos videos? ¿Cómo transmitiriais vuestras ideas a través de una metáfora? ¿Con que canción os conecta? ¿Con qué obra de arte? ¿Cómo transmitir esto que te importa en lenguaje futbolero?
“Con el combate contra la credulidad aparece un nuevo problema: no basta con tener acceso al conocimiento disponible de nuestro tiempo, sino que lo importante es que podamos relacionarnos con él de manera que contribuya a transformarnos a nosotros y a nuestro mundo mejor”
“Nueva Ilustración radical» (2017) Garcés, M Ed. Nuevos cuadernos Anagrama
Este verano me desplacé en un par de ocasiones compartiendo coche gracias a la aplicación BLABLAcar. La experiencia fue buena. En un momento la conversación con la conductora derivó hacia el precio del combustible. Estaba enfadada y pensaba que había que salir a la calle a pedir a nuestros gobiernos una respuesta más eficaz. Entre ingenuo y provocador pregunté si de esta manera pretendía resucitar yacimientos agotados. Continuamos conversando y profundizando hasta llegar a lo que supondría una asunción de esta nueva realidad. Esta persona tenía sus orígenes en un pueblo de Burgos y amaba el mar. Pensamos en qué momento fue la primera vez que sus padres se asomaron al mismo y cuándo lo habían hecho, si lo habían hecho, sus abuelos. Estábamos tocando el hueso. ¿Qué significaba asumir y afrontar el límite de un modelo de crecimiento que hasta ahora parecía mágico y eterno?
Hace dos años leí Petrocalípsis de Antonio Turiel. Fue un golpe en el estómago, un caerme del caballo. Ha sido una lectura ancla que me ha acompañado de diferentes maneras estos meses. Esta semana escuchaba a Yayo Herrero en unas jornadas y a Turiel y Juan Bordera en otras. Estas personas y algunas más cercanas a las que respeto por trayectoria, afecto y saber, me colocan en este reto. Digo me colocan porque no siento que a mi alrededor haya conciencia. La sensación es que la pandemia antes y la guerra de Ucrania después sirven para responder rápidamente a la situación de crisis, inflación…
Es como si hubiéramos unido causa y efecto como en el video del gato que parece tirar de su moto a una persona al tocar el plasma donde se retransmite la carrera.
Sobre esto reflexionaba desde el perfil de twitter @limites1972 (homenaje al informe de la pareja Meadows) en este hilo.
2/ Empecemos con aquellas causas relacionadas con cómo funciona nuestro cerebro: 1️⃣ No se nos da bien pensar en sistemas. Podemos entender relaciones causales simples pero no tanto si son complejas, con interconexiones o bucles de retroalimentación. pic.twitter.com/1RSedqav0q
— Los límites del crecimiento (@limites1972) May 19, 2022
Me conecto mucho en la medida que traía el pensamiento complejo y sistémico como una puerta de acceso a la comprensión de un fenómeno como el que tenemos delante.
En marzo o abril de este año la editorial Capitán Swing publicó por primera vez en castellano el libro “Pensar en Sistemas” de Donella Meadows. En mis talleres recomiendo también un texto que lleva más tiempo traducido “Introducción al pensamiento sistémico” de O´Connor. Rescato unas ideas sencillas en relación a esta aproximación (incompleta como todos los modelos pero suficiente dinámica para comprender una dimensión de la complejidad e incidir en ella) y las pongo en relación con un pensamiento más convencional:
En el pensamiento convencional:
La conexión entre los problemas y sus causas es obvia y fácil de rastrear.
Otros, ya sea dentro o fuera de nuestra organización, tienen la culpa de nuestros problemas y deben ser los que cambien.
Una política diseñada para lograr el éxito a corto plazo también garantizará el éxito a largo plazo.
Para optimizar el todo, debemos optimizar las partes.
La relación entre los problemas y sus causas es indirecta y no obvia.
Sin darnos cuenta, creamos nuestros propios problemas y tenemos un control o una influencia significativos para resolverlos mediante el cambio de nuestro comportamiento.
La mayoría de las soluciones rápidas tienen consecuencias no deseadas: no hacen ninguna diferencia o empeoran las cosas a largo plazo.
Para optimizar el todo, debemos mejorar las relaciones entre las partes.
Solo unos pocos cambios clave coordinados sostenidos en el tiempo producirán grandes cambios en los sistemas.
Muchas personas nos encontramos con el objetivo de aprender a pensar sistémicamente. Hay mucha confusión con el concepto pero esto da para otro post. Yo agradezco mucho el trabajo de Emana para seguir conformando un lugar seguro y seguir experimentando diferentes perspectivas en este sentido. El trabajo de la Waters Center for Systems Thinking y de System Dynamics Society me parece muy significativo. La propuesta de hábitos de pensamiento sistémico me parecen una aportación muy interesante para la reflexión y sobre todo para personas que nos acercamos de una manera más mental (racional dirían otros)
También pienso en cómo transmitir la urgencia de la situación impactando sin tener que generar grandes discursos. Con la edad voy perdiendo capacidad o ganas de discutir o intentar convencer. Cuando conecto con esta situación me vienen dos ejemplos:
Me impactó cuando ví en el documental Abstract como Olafur Eliasson trae a la plaza de las ciudades grandes trozos de hielo. Lo hacía para hacer tangible algo que está ocurriendo en estos momentos a kilómetros de distancia sin que tengamos la capacidad de hacernos sensibles.
Este verano, soportando unas temperaturas y una sequía que ya debería de alertar a las personas más ajenas a esta situación, conocimos la existencia de “las piedras del hambre”. https://es.wikipedia.org/wiki/Piedra_del_hambre Estas piedras se incrustaban en el cauce de un río durante las sequías para marcar el nivel del agua como una advertencia a las generaciones futuras de que tendrán que soportar las dificultades relacionadas con el hambre si el agua baja nuevamente a este nivel.
Dejo aquí este texto. Continuaremos desde otras perspectivas contribuyendo a dar luz a las diferentes caras del poliedro. Te invito a que uses los instrumentos que tengas para contribuir a esta situación.
