Durante un tiempo, al menos en los contextos en los que yo me muevo, puedo sostener que hemos ido hacia un management que ha puesto en valor la dimensión más relacional y una manera de trabajar que situaba a la escucha y la participación interna dentro de las organizaciones como claves.
Es algo que trasciende a las apuestas más cercanas a la autogestión y la horizontalización de las organizaciones. Estábamos conectando con la fuerza y la oportunidad de reducir los tiempos y energías vinculadas al control para construir espacios de mayor confianza y responsabilización individual y colectiva. Resultaba más útil y mejoraba las condiciones de vida de los/as trabajadores/as.
Hemos conectado además con la pertinencia de activar y apoyarnos en la Inteligencia Colectiva para responder a los retos complejos. Modelos como Cynefin nos ayudaban a diferenciar los distintos contextos y activar espacios de escucha y debate para la inclusión de todas las perspectivas pertinentes para comprender y actuar en contextos de complejidad. Hemos ido aprendiendo a vislumbrar todas las interdependencias y a entrenar el músculo de la mirada sistémica.
Hemos estado trabajando con fuerza en entender estas organizaciones desde una perspectiva casi antropológica donde a veces observar era más importante que correr a activar procesos o mover personas.
Y hemos ido abriendo una línea de trabajo que estaba más vinculada con esas competencias más transversales, de comunicación, que pudieran ayudarnos a mostrarnos en el “solo no puedo”, a ir articulando acuerdos y una gestión de la diferencia y sus matices compartida.
En este sentido la regulación de los conflictos tenía un papel importante. En cómo afrontamos estas situaciones de diferencia, malestar y debate vamos construyendo un proyecto compartido y eficiente.
¿Que está ocurriendo en los últimos meses a nivel mundial y que posibles efectos pudiera tener en las organizaciones y nuestro trabajo?
No pretendo hacer un análisis político al respecto. Me gustaría que reflexionaramos sobre los posibles impactos que pueden tener estas maneras de estar en la vida en nuestras organizaciones y en nuestro trabajo.
Hace ahora un año, parece un siglo, Mark Zuckerberg nos alertaba en una entrevista en este podcast sobre las compañías “culturalmente lastradas” y la necesidad de recuperar “energía masculina”. Quise escribir un post al respecto pero reconozco que no lo hice de manera estratégica. No quería contribuir a la difusión de estas ideas. Han pasado 12 largos meses y esta declaración queda pequeña ante el nuevo escenario de política internacional. Atendemos a maneras de ejercer el poder que hacen y deshacen a su antojo, rompen todos los acuerdos, o formas acordadas, durante décadas, incumpliendo leyes y cambiando agendas. Y todo esto con un actor principal simbólica y fácticamente; el presidente número 45 y 47 de EEUU (Así se refería a él nuestra maestra Elisabeth Ferrari recordándonos que todos estamos de paso)
Esta forma de actuar, más enfocada en las necesidades individuales, desconectada de las repercusiones a largo plazo y de la responsabilidad que implica una visión de bien común, y cómoda en el desorden de las decisiones arriesgadas, no solo provoca rechazo, sino que también atrae seguidores.
Existe, además, la percepción de un contexto que cada vez más permite la elevación del tono de queja ante aquello que se percibe como contrario a lo que se consideraba “propio”. Lo que resulta particularmente alarmante es que este aumento de la voz alimenta irresponsablemente una escalada del conflicto que desata la violencia en todas sus formas. Esto dificulta progresivamente la posibilidad de reconectar, de reconocernos mutuamente necesarios y de trabajar colaborativamente.
Mi reflexión tiene que ver con qué tipo de impacto va a tener este contexto y estrategias, y su difusión a lomos del algoritmo radicalizador, en las organizaciones. Muestro algunas señales que me hacen reflexionar:
- Convivimos con personas que se permiten mostrar su perspectiva con mucha más rotundidad, vehemencia y poniendo en marcha estrategias de coalición y manipulación sin conectar con el impacto que pueda tener en esto las personas y organización. No es nuevo pero hubo un tiempo donde no estaba tan bien visto y en este momento esta manera de estar en la organización ha encontrado referencias globales.
- Siempre hemos convivido con personas y departamentos que expresan con mucha fuerza su necesidad e intentan imponer su agenda o una hoja de ruta que debe de ser escuchada por la organización. La desconexión con el propósito de la organización y los objetivos compartidos es evidente. La necesidad particular es un antifaz que nos impide entender la globalidad y el efecto de las decisiones más pequeñas.
- A veces esta manera de estar coge formas más complicadas y podemos encontrarnos con personas que utilizan palabras como “cuidado” para referirse a la defensa de necesidades personales sin reflexionar sobre la necesidad de cuidar a la propia organización. Quiero que me cuiden pero lo desvinculo de mi responsabilidad por cuidar el sistema.
- También nos encontramos con un señalamiento de aquello que encuentro como una amenaza a mi manera de ver la realidad como algo ideologizado y monolítico. Rótulo a aquellos modelos que no van alineados con mi manera de entender el mundo como “modelos ideologizados”. Cómo si no cuestionar nada no fuera ideología y cuestionarlo sí.
- Y por último, mucha acción vinculada al corto plazo que impide ser conscientes de los impactos a medio y largo plazo. Asistí hace unas semanas al debate entre una persona que cuestionaba las inversiones en una cooperativa para asegurar un reparto económico más sustancioso a corto. En esta situación la mayoría de sus compañeros le recordaron la necesidad de mirar a largo como lo habían hecho antes las personas de otras generaciones.
No entro en este listado a las organizaciones, privadas y públicas, que de una manera escindida en relación a su compromiso con el entorno, apuestan por expandir su actividad en sectores armamentísticos. Sobre esto ya escribí en este otro post.
Soy consciente de movernos por lugares de frontera. Solo leer lo que he escrito desde un lugar o desde otro nos puede colocar en distintos debates. Lo que tengo claro es que es un momento dónde la regulación de los conflictos y las competencias vinculadas son absolutamente necesarias. La mirada al conflicto y poder trabajar desde él va a ser una clave. También creo que, como nos recordaba Enric Juliana en esta entrevista en Arpa Talks desde una perspectiva más geopolitica, es momento de reconectar con la energía más propositiva y de cambio de las personas y colectivos. Estro puede dar para otro post.
Vamos a convivir con procesos donde se va a trabajar mucho en cavar trincheras. Lugares donde la estrategia principal va a seguir siendo la de acumular o convocar poder de agencia para incidir en las decisiones clave.
Más allá de lo que podamos aportar cada persona en nuestros barrios y ciudades para cuidar lo avanzado en claves de cohesión y mirada al proyecto social compartido, hay un trabajo que debe de desarrollarse junto a las organizaciones que acompañamos. No debemos comprar los marcos que cuestionen lo avanzado. Necesitamos aprender a bailar en este contexto que va emergiendo. Es tiempo de seguir sensibles a detectar los lugares con mayor potencial y apostar por este tipo de trabajo. Mientras esta manera de hacer se posiciona como dominante existen muchas personas y organizaciones trabajando en una manera distinta de construir sociedad, economía y organizaciones.
Son tiempos de cuidar especialmente la comunicación, la transparencia, cierta pedagogía del dato, conectar con las realidades, escuchar malestares y también de liderazgos congruentes que puedan, de alguna forma, tener la capacidad de escuchar al otro y poner límites también.
Rescato de otro podcast, de Pablo Simon en Arpa Talks, que en este tiempo me ha hecho mucho sentido, algunas ideas que quiero traer al mundo de las organizaciones. A mi me sirven mucho para seguir trabajando. Confío que os parezcan interesantes:
- Trabajar con percepciones, no solo con datos. En las organizaciones, las decisiones, resistencias y conflictos no se explican solo por indicadores o resultados, sino por cómo las personas interpretan lo que está pasando y cómo eso conecta con sus miedos, expectativas o sensación de seguridad. Antes de corregir una idea errónea o una queja, es clave reconocer la emoción que la sostiene —incertidumbre, pérdida de control, cansancio— y partir de ahí para compartir información contextualizada, transformando los datos en relatos comprensibles que conecten con la experiencia cotidiana del equipo.
- Reducir la disonancia cognitiva con mensajes simples y visuales. En contextos organizativos saturados de información, los mensajes complejos o excesivamente técnicos generan rechazo o desconexión. Las narrativas internas que calan son breves, claras y fáciles de recordar, apoyadas en metáforas o imágenes que ayuden a entender el porqué de una decisión. No se trata de simplificar en exceso, sino de ofrecer explicaciones que reduzcan la fricción mental y permitan a las personas integrar el cambio sin sentirse desbordadas.
- Reforzar la sensación de escucha real. Muchas resistencias en la empresa no nacen del desacuerdo con una medida concreta, sino de la percepción de no ser tenidas en cuenta. Escuchar de verdad implica abrir espacios donde las personas puedan nombrar lo que ven y viven en su trabajo diario, devolverles que esa información es valiosa y mostrar cómo influye en las decisiones. Cuando la organización reconoce esa mirada, se reduce la polarización interna y se fortalece el vínculo con el proyecto común.
- Sustituir el rumor por un relato alternativo convincente. Los rumores internos prosperan cuando no existe un relato compartido que dé sentido a los cambios. Frente a explicaciones defensivas o meramente correctivas, la empresa necesita construir narrativas que conecten las decisiones con valores, contexto y procesos más amplios. Un buen relato no niega la percepción inicial, sino que la reencuadra, ayudando a comprender el fenómeno desde una lógica más sistémica y menos personalizada o culpabilizadora.
- Crear diques de contención con mensajes consistentes. En las organizaciones no se puede responder de forma improvisada a cada inquietud recurrente; es más eficaz definir unos pocos mensajes claros y coherentes que actúen como marco común. Cuando mandos intermedios, dirección y referentes internos sostienen las mismas ideas fuerza, se reduce la confusión y se evita que cada conversación reabra debates ya resueltos. La consistencia genera confianza y estabilidad, incluso en contextos de cambio.
- Empoderar a las personas con espacios de participación y acción. La implicación en la empresa crece cuando las personas sienten que pueden hacer algo con lo que les preocupa. Ofrecer canales concretos para participar, proponer mejoras o involucrarse en iniciativas transforma la queja pasiva en corresponsabilidad. Este enfoque no solo mejora el clima interno, sino que refuerza una cultura organizativa más madura, donde el compromiso se construye desde la acción compartida y no desde la adhesión forzada.
Me interesa mucho continuar la conversación ¿Cómo lo véis?