Las personas que estamos enredados en la reflexión continua sobre esto del cambio y el equilibrio vamos llenando nuestra mochila con modelos, autoras, referencias… Hace muchos años que conocí el trabajo de Virginia Satir. El trabajo con esculturas familiares fue una introducción clave para mucho del trabajo que realice más tarde con organizaciones. Esta terapeuta llevo a una gráfica una conversación que de otra manera otras personas habían esbozado y lo hizo, desde mi punto de vista, con una didáctica y representación más que interesante.
Utilizo el modelo muy a menudo y hasta hoy no había escrito nada al respecto. De nuevo uso mi blog como un espacio de apuntes para no olvidar, guardar y compartir reflexiones. Espero que os sea inspirador.
Equilibrio
Los sistemas; personas, equipos, organizaciones… nos mantenemos en un equilibrio precario donde repetimos más que innovamos. En relación con nuestro entorno vamos construyendo una identidad y una manera de hacer e interaccionar. Construimos modelos mentales o culturas que filtran la realidad y nos ayudan a responder de manera más rápida y eficiente a los retos.
A menudo surge una nueva información que cuestiona nuestras inercias. Algo que nos cuesta integrar. Una experiencia o una aportación que no podemos asumir sin hacerle lugar ni cuestionar el resto de lo que somos o nos decimos ser. Tenemos dos opciones: obviar esta información y cerrarle el paso o escucharla y darle lugar.
Resistencia
Cerrar la puerta a esta información es una reacción lógica, protege el equilibrio y una manera de responder que a corto plazo parece eficiente y con un grado de rendimiento importante. A veces esta energía de resistir a la nueva mirada se alarga en el tiempo e invertimos tiempo y fuerza en defendernos.
Caos
Si damos espacio a esta nueva información el primer paso no es sencillo. La energía que sin más reflexión se situaba en la acción ahora se invierte en integrar esta nueva información. El primer impacto, dependiendo del tamaño del cuestionamiento al que nos invita el cambio, es de caos y crisis. Si habéis tenido una experiencia de formación reciente lo tenéis fresco. Pensábamos que sabíamos y ahora conectamos con todo lo que aún está fuera de nuestra comprensión. Es una sensación que de alargarse es incómoda y nos coloca en la duda y una sensación de paso atrás.
Por esto mismo en algún caso hemos pretendido volver atrás y rechazar el viaje por el que acabamos de comenzar a transitar. Buscamos refugio y queremos volver al mismo lugar donde estábamos. El modelo nos recuerda el pago que pagamos. Esta digestión realizada a medias no es gratuita. Puede haber frustración o incluso una reacción de defensa ante la nueva idea (esa que había pasado el corte inicial y por tanto parecía sugerente). Siguiendo la metáfora de la gráfica nos situamos en un nuevo equilibrio que estaría por debajo del nivel de rendimiento anterior al del punto de partida.
Esta idea de rendimiento la vinculamos con la capacidad de aumentar nuestros recursos desde el ejercicio de coger distancia, tener más información, más detalles, comprendiendo mejor las dinámicas… Ampliando el mapa sobre el territorio.
Es clave en este momento conversar, explorar, permitirnos cierta retirada o al menos permiso para no ir tan rápido ni tener que acertar.
Integración
Tras el caos llega el momento de la integración. Para los amantes de la teoría U nos gusta sentir y pensar sobre ambos modelos y como en el momento de inflexión entre el caos y la integración podemos recordar ese momento de girar la cámara, reflexionar sobre nosotros como colectivo o individuo y conectar con el nosaber de una manera activa. Qué dejamos ir y que comienza a coger formar y permitimos llegar. Cuando Satir habla de Idea transformadora se refiere a conectar con la funcionalidad de una propuesta que en el comienzo era disruptiva o desestabilizadora.
En la integración vamos incorporando mayor capacidad para activar respuestas y por tanto se trata de un viaje menos doloroso, más satisfactorio. Seguimos necesitando permitirnos algunos errores y dudas. Experimentar, practicar y reflexionar es fundamental.
Nuevo equilibrio
El tiempo invertido en esta fase nos permite llegar a otro lugar de equilibrio que, esta vez sí, nos coloca de nuevo en un modo más o menos automático y sin energías invertidas en grandes cambios pero con más recursos y perspectiva gracias al trabajo realizado. Y así hasta el próximo contacto con una realidad suficientemente provocadora o inspiradora.
En aquel momento volví a usar este blog para pensar. Comenzaba un proyecto y quería investigar y unir ideas que había explorado en lecturas y otras experiencias. Escribo hoy para recuperar parte de los aprendizajes cosechados en dos proyectos de construcción de propósito y esbozo de estrategias. Lo hago también porque nos embarcamos en otra propuesta y quiero destilar más aún lo que he ido escribiendo.
Image from page 123 of «The traditional games of England, Scotland, and Ireland, with tunes, singing-rhymes, and methods of playing according to the variants extant and recorded in different parts of the Kingdom;» (1894)
Siempre me costó apostar por la estructuración de estrategias muy rígidas. La actual situación nos hace habitar la incertidumbre con una fuerza que no soñábamos. Con todo su dolor, vértigo y potencial.
Hace unas semanas cerramos sesión de “pensamientos estratégicos” con el grupo NER. Quiero dar un paso atrás y compartir aprendizajes en el trabajo de definición del propósito con esta misma organización.
En una sesión de trabajo previa con las personas que coordinan las organizaciones del grupo coconstruimos una serie de ideas o claves que me parecen lúcidas en relación a este ejercicio de definición de propósitos:
La redacción es resultado de un proceso. Lo importante, de nuevo, es encontrarnos y conversar sobre nuestra cultura y lo que nos une.
Las palabras que usamos en la redacción son importantes. Una misma palabra puede expresar muchas cosas y una idea puede encontrar matices desde diferentes palabras. Lo importante es conversar sobre estas.
Esta frase tiene que servir como elemento aglutinador y alineador en el interior y también de puente con el exterior, sobre todo con el ecosistema más cercano; proveedores, clientes,…
Es importante que sirva como motor, que nos coloque en algo que queremos ser, que nos inspire. Por otro lado nos tenemos que sentir reconocidos, no puede ser algo tan alejado que no sintamos como propio.
En la construcción de un propósito compartido podemos sentir algo de frustración porque algo que parece importante desde una visión más particular no se está teniendo en cuenta en la redacción final. Es importante que la redacción nos acerque, si nos aleja, al menos a una parte de lo que somos es importante que sigamos trabajando.
Lo que nos une igual no es exactamente lo que nos define. Es importante que estemos atentos/as a no ceder a la necesidad del consenso. Es importante mirar lo que se repite y también a lo que puede faltar.
Hay una parte de lo que queremos hacer que no podemos hacer solos desde cada organización. Ese debe de ser nuestro compromiso.
En relación a los propósitos particulares y lo construido. A veces necesitamos diferenciarlos para una vez expresados volver a juntar aquellos que queremos y con más conciencia. Es importante que una vez definamos lo compartido podamos respetar desde lo particular esta idea colectiva y también desde lo compartido respetar miradas más parciales.
Hablamos de ser respetuosos irreverentes. Este propósito es importante que vaya evolucionando desde el contexto y las aportaciones particulares que se encuentran, conversan y avanzan. Ademas una vez definido en su esbozo puede ayudarnos como acuerdo transitorio desde el que mirar y tomar decisiones.
Hay un riesgo de caer en el “buenismo” y lo aterrizamos. Es importante que no escribamos una frase bonita en la que no creamos y no vayamos a llevar a la práctica.
Otra preocupación tiene que ver con cómo trasladar este trabajo al resto de la organización. ¿Cómo conseguir que nos toque a todos/as?
Cuándo leemos algunos propósitos de otras organizaciones nos llegan algunas ideas o sensaciones:
Destilan un grado de madurez alto
Las redacciones son abiertas, no hablan de sectores ni de productos
No hablan de lo que hacen. La ecuación sería PARA QUÉ + CÓMO – QUÉ
Son capaces de conectarnos
Son ideas recogidas en la sesión inicial que más tarde nos sirvieron para compartir con el resto de las personas que fueron invitadas a un encuentro más abierta con este objetivo de definición de propósito evolutivo. Me gustan especialmente porque ayudan a aterrizar el ejercicio.
Aquí tenéis el video de esta sesión compartida para la definición del propósito. Creo que destila muy bien parte importante del trabajo realizado. Miramos a la historia, le preguntamos y para definir las ideas que luego nos permitieron trabajar con el propósito en esta ocasión trabajamos en talleres paralelos de creación.
Unas semanas más tarde elaboramos una propuesta de redacciones que contrastamos de manera colaborativa testando e incorporando claves que la hicieran más aterrizada y atractora. Colocamos estas definiciones en el suelo como si se tratarán de marcadores o referencias y nos situamos más cerca o más lejos de cada una de estas utilizando el espacio y nuestros pies. La pregunta con la que trabajamos ¿Cuánto de conectado me siento a esta redacción del propósito? ¿Que necesita modificarse en esta redacción para que sea un propósito más completo? ¿Que necesita la frase para que transmita con más fuerza el propósito compartido de esta organización? No pretendemos consensuar 100%, si recoger sentires que mejoren la redacción en fondo y forma.
Estos son algunos ejemplos que Laloux recoge en su texto y que nos ayudan a atrapar el espíritu de esta redacción:
«Ayudar a los pacientes en el hogar a ser sanos y autónomos» Buurtzorg, organización de salud, Holanda
“Utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental» Patagonia, minorista de ropa al aire libre
«Dos objetivos fundamentales: el primero es proporcionar un trabajo significativo en el área de hallencourt, una zona rural en el norte de francia donde el buen trabajo es raro, y el segundo es dar y recibir el amor de los clientes» Favi, fundición y empresa de ingeniería.
Y si la organización pudiera hablar ¿Qué diría de su propósito?
Escuchaba a Laloux en este video que os comparto a continuación sobre las técnicas y metodologías que puedan ayudarnos a trascender de miradas parciales. Nombra explícitamente la teoría U de Otto Scharmer. Ya sabéis que es el marco conceptual para procesos que más uso. Un proceso que nos conecta de una manera diferente necesita de un momento de vacío generativo y nosaber. Un lugar de MA. Permanecer presentes para que el siguiente paso no sea exactamente el que queríamos dar. Pernitir espacio a lo que emerge, un lugar donde mi intención está empapada de la realidad que va cristalizando y cogiendo forma.
Hay algo en el trabajo que realizamos con las organizaciones de ayudar a volar. Estamos muy pegados al cotidiano, al detalle, a lo que queremos que ocurra, a lógicas de lo inmediato…
Cuando preguntamos a las personas por el propósito de la organización con facilidad nos responden con lo que a ellos y ellas les gustaría que fuera la orientación del colectivo para los próximos años. Sin descartar que en esa respuesta su rol profesional y su apuesta por lo colectivo son motores principales a veces perdemos la perspectiva de la propia organización. Como compartimos en el post anterior, no se trata de construir de la nada. tenemos toda la fuerza de la historia y de nuestra especialización. Una pregunta que uso con regularidad en este tipo de escenarios es esta:
Si esta organización pudiera hablar, ¿cómo definiría su propósito?
Es una pregunta que repito y si descubro que alguien habla desde su perspectiva se lo señalo. ¿Y la organización? ¿Qué diría de su propósito? ¿Que está llamada a realizar?. Incluso hay momentos en los que reservó una silla para la organización. La dejamos vacía y pedimos a las personas que cuando quieran hablar como organización se sienten en ella y antes de hablar esperen y piensen y sientan si esas palabras las están diciendo ellas o realmente es algo más compartido y colectivo.
A veces también trabajamos con lenguajes más plásticos, más metafóricos. Hay detalles realmente importantes que solo se pueden atrapar de esta manera.
Sigo afectado por el salitre. No se acaba de limpiar la sangre y quiero seguir disfrutando de esta infección de descanso. ¿Como haremos para seguir conectados? Algo así me preguntaba estos días a través de dibujos y palabras.
Comenzaba mi verano leyendo a Mike Boxham sobre trabajar desde la quietud. Me hacía mucho sentido. Si en ese momento lo tenia desde el cansancio, en este momento lo tiene desde el recuerdo de la vida conectada y la necesidad de ser más consciente de las decisiones que me conectan y las que hacen todo lo contrario.
Ya he compartido esta sensación. Cuando el personaje laboral es tan abierto como el que mantengo, lo que soy y dejo de ser como profesional cambia en función de los proyectos que acepto y los que rechazo.
No es fácil decidir. Los retornos y la retribución es clave cuando no hay dinero. Estos momentos no coinciden con inactividad. Yo no sé lo que es la inactividad laboral. Si sé lo que es tirar de un crédito mientras llegan los pagos. En ese momento, aunque haya un dinero que va a llegar, estas más inseguro y es difícil negarte. La necesidad y la debilidad abren los brazos. No siempre ayuda que el proyecto sea más lucrativo a medio plazo.
Mediados de Julio. Ya nos hemos bañado en el mar y el cuerpo ha comenzado a recordar. Le sobran centímetros de pantalón y citas en la agenda. Y a la vez mi cabeza bullendo de ideas que han comenzado a ser semillas de otras ideas y de algunos proyectos.
Los que habéis trabajado conmigo, compartido momentos de conversación profunda o excavado en un par de textos en forma de posts en este blog creo que vais a disfrutar como yo de las lineas que vienen a continuación. Me gustaría que fuera un hilo propuesto por mi pero me limito a entretejer las frases de Amador Fernández-Savater que recogí durante unas horas en la sesión de apertura de este encuentro.
Confio en aportar algo al esquema que ha trabajado Txelu Balboa 😀
Nos convocaba la organización como proceso. De una manera que cuestionaba la interfaz más clásica. Y conscientes de que estas palabras y propuestas se lanzaban desde un estrado por unas horas antes de las dinámicas más participativas. Para mi era una metáfora de la convivencia de dos maneras de acercarnos a la organización.(más…)
Hace unos días, hablando de los equipos y de su eficiencia en el marco del Programa de Coaching de Equipos, mencioné “la fantasía de mejora por amputación”. «¿Podrías explicar mejor qué hay detrás de esa idea?», me preguntaron. Aquí va la respuesta.
Cómo nace la idea
Recuerdo cuando escuché hablar por primera vez de la campana de Gauss como la gráfica resultante a las preguntas que realizamos a nuestros equipos.
Esta metáfora hace referencia, según Wikipedia, “a una de las distribuciones de probabilidad de variable continuaque con más frecuencia aparece en estadística y en la teoría de probabilidades”.
Solemos recurrir a la imagen para responder a la frecuencia con la que nos encontramos personas implicadas, motivadas, comprometidas… en los equipos o empresas.
Si nos preguntan, por ejemplo, cuántas personas están comprometidas en un equipo podemos responder evocando la metáfora de la campana:
en el extremo izquierdo de la campana habrá un porcentaje mínimo que decimos que no está muy comprometida;
en el extremo opuesto, a la derecha, otro porcentaje mínimo que tendrá un compromiso muy por encima de la media.
Y en el centro, formando esa campana, tendremos a la inmensa mayoría con un nivel de compromiso medio.
¿Qué tiene que ver la campana de Gauss con “la fantasía de mejora por amputación”
Nuestra manera habitual de mirar a los equipos y organizaciones puede estar relacionada con esa imagen de la campana.
Y con esta idea en nuestra cabeza, podemos correr el riesgo de poner el foco en las personas del extremo derecho de la campana, más alineadas con nuestra idea de producción, más motivadas, etc. A veces, cargamos tanto peso en ese lugar que esas personas dejan de ser tan eficientes y apasionadas.
Un ejemplo lo encontramos en políticas salariales que —reconociendo mediante incentivos económicos ese plus que aportan algunas personas— acaban por desplazar la motivación intrínseca a extrínseca haciendo mermar la primera.
La fantasía de la amputación
En ocasiones, nuestro foco lo ponemos en el porcentaje mínimo que está menos comprometido, o menos motivado o menos alineado. La parte izquierda de la campana. E invertimos nuestras energías en activar, mover y cambiar a las personas más “desconectadas”.
Aquí corremos el riesgo de pensar en “amputar” esa parte de la campana menos eficiente.
¿Y qué sucede? Que& es una fantasía.
Con esta atención corremos el peligro de poner en marcha estructuras y dinámicas de control para que ese porcentaje mínimo mejore, actuamos sobre él para querer “eliminar” esa parte
Y esto puede tener varias consecuencias.
Por un lado, nuestra energía y acción deja de estar orientada a los potenciales perdiendo oportunidades.
Por otro lado, las estrategias de control suelen despertar respuestas de defensa y consolidación de identidades que no nos interesan reforzar.
Además, —siguiendo con la imagen de la gráfica—, quienes se encontraban en la parte izquierda de la curva desaparecen, otros se desplazan para ocupar su lugar. Es decir, quienes estaban en el centro se desplazan hacia la izquierda y, de nuevo, nos encontramos con la campana completa.
Entonces, ¿qué podemos hacer?
Volviendo a la curva con la que comenzamos este post, la invitación es a desplazar la gráfica entera a valores más altos.
Podemos mirar al equipo y la organización como un colectivo diverso que contribuye a un propósito compartido. Podemos mirar a todas las partes como necesarias y a la suma de relaciones como el pegamento que hace única nuestra propuesta.
Desde esa mirada sistémica, podemos seguir haciendo palanca en todos los potenciales de las personas independientemente del lugar en el que se encuentren en esa imagen de la campana.
Este post se publicó como articulo en junio de 2019 en el número 73 de la revista Mosaico. Tenía pendiente su publicación en el blog. Este es un tema que me interesa y quiero seguir profundizando.
“No hay fronteras, creedme, no hay civilización y del otro lado bárbaros: existe únicamente el borde de la mutación que va avanzando, y que corre por dentro de nosotros. Somos mutantes, todos algunos más evolucionados, otros menos: hay quien está un poco retrasado, hay quien no se ha dado cuenta de nada, quien todo lo hace por instinto y quien es consciente, quien hace como que no lo sabe y quien nunca es consciente quien hace como que no lo sabe y quien nunca lo va a comprender, quién clava los pies en el suelo y quien corre alocadamente hacia delante. pero estamos ahí, todos nosotros, a punto de emigrar hacia el agua. (…) el destino incierto y la esquizofrenia irrevocable de los primeros mutantes es el mandato, jovial, que nos aguarda”
Alessandro Baricco “Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”
Puerto Rican Boys Playing Softball in Brooklyn’s Hiland Park … 07/1974
Introducción: Tiempos de paradoja
La sensación es la de vivir en tiempos de paradoja. Escribe Baricco “esquizofrenia” (“Los bárbaros. Ensayo sobre la mutación”) y hay algo de ésto en el ambiente. Las crisis económicas han roto la fantasía de crecimiento lineal y la función controladora de la realidad de los ejercicios de planificación. La digitalización y la conectividad nos colocan en la posibilidad de aumentar la realidad que vivimos como cotidiano con una capa de interacción y acceso a información cómo solo la ciencia ficción había podido describir.
Con la capacidad de ver las conexiones invisibles, acceder a la complejidad con el gesto de un “click”, acceder a una mirada y la complementaria, y la contraria. Continuar fijado a una única perspectiva de la realidad es un ejercicio que implica tozudez o rendición ante la infoxicación y la decisión de seguir banderas.
Tiempos de incertidumbre. De transición. Todavía conviviendo con cierta esperanza de encontrarnos en un salto entre estabilidades y teniendo la sensación que será tan largo el trayecto que la vida tiene más de desequilibrio que de equilibrio. Y ésto, para el modelo que elegimos para conversar con la realidad (la perspectiva sistémica), tiene sus implicaciones.
En este texto buscamos comprender el momento actual, las demandas que se contradicen y las posibles estrategias de un operador de cambio en organizaciones profesionales.
La paradoja como demanda
Las personas, organizaciones y comunidades que acompañamos se desarrollan en este contexto en mutación. En esta vivencia de transición los mensajes mezclados, ambiguos, contradictorios y paradójicos están muy presentes.
Las organizaciones quieren que sus trabajadores y trabajadoras sean más responsables y libres, a veces haciendo lo que sus jefes necesitan y quieren. En un tiempo donde la palabra “laboratorio” sirve de apellido a muchos proyectos impulsados por instituciones públicas y privadas, las lógicas” políticas” necesitan protegerse de los riesgos y cualquier atisbo de vulnerabilidad.
El nuevo “Sé espontáneo” es el “Experimentemos acertando” o el “Siéntete libre de obedecer”.
Las nuevas y viejas paradojas comparten, desde mi opinión, algunas pautas:
Detrás de estas construcciones hay realidades. Quien así se expresa vive la tensión de la dos partes de la frase. Intuye algo importante en las nuevas maneras de hacer y relacionarse y aún se siente atrapada en la anterior. Necesita construir frases donde las dos partes de esta realidad tengan lugar.
La pauta de relación con la que nos conectan es muy probable que sea parte de un patrón más global y repetido. Están contándonos su manera de relacionarse. Estamos accediendo, sin que sean conscientes, a una información más profunda. Nos conecta con una hipótesis si la percibimos como un síntoma.
Nos congelan. En el primer momento no sabemos a cuál de las dos partes de la frase responder. Desde la lógica decimos o una cosa o la otra. El impacto es la rigidez. Un doble vínculo que nos paraliza y hace pensar que no somos capaces. Nos bloquean. No sabemos a cuál de los dos mensajes contradictorios debemos de atender. Es imposible acertar, siempre lo haremos mal.
Y luego, repetidas, las solicitudes paradójicas nos vuelven locos y locas. Nos lanzan a una trampa de la que solo podemos salir cuerdos cogiendo distancia.
“Toda la frontera real es difusa. Toda la frontera inventada es nítida”
Jorge Wagensberg
Boy at Bat in a Softball Game in Hiland Park of Brooklyn … 07/1974
Encuadres e intervenciones desde la lógica
Este juego es, a veces, parte de la encomienda que recibimos como facilitadores de procesos de cambio. Nos piden una cosa y la contraria.
En este lugar hay una magnífica oportunidad de realizar una primera intervención en la aclaración de la demanda. Hacer explícito este mensaje doble nos puede ayudar a entender mejor las dos partes de la solicitud.
Revelar el juego también normaliza la paradoja en el contexto de las tensiones sociales, organizacionales y personales. Y, además, ayuda a entender cómo, a veces, teniendo muchas consignas de por dónde deberíamos de avanzar no lo hacemos. Comprender las contradicciones es una manera de atender a las tensiones clave en la organización. Lo que nos permite avanzar. Atender la necesidad tras lo que llamamos “resistencia” y situarlo como parte del objetivo/reto.
En algunos proyectos esta primera definición, antes del comienzo del proyecto o en sus primeras fases, ayuda a todas las partes implicadas a entender mejor lo que ocurre y puede ser la intervención más liberadora y clave del éxito del resto de acciones.
Otra intervención en el marco de la lógica tiene que ver con acompañar en la definición de frases, peticiones y objetivos que puedan rescatar aspectos de ambas necesidades y puedan ser más claros, integrados y matizados. En el ejemplo de “Experimentar acertando” sería interesante plantear qué significa “experimentar” y qué “acertar”, qué miedos pueden estar detrás, cuáles pueden ser los límites, dónde debemos de protegernos y dónde podemos probar a hacer nuevo,…
En este contexto se revela especialmente interesante el ejercicio de dibujar los límites. En procesos donde la creatividad es clave hay personas que mantienen la importancia de volar libres sin obstáculos. Nuestra experiencia nos dice que definir en el comienzo estas líneas rojas permite definir, paradójicamente si me dejáis hacer el juego fácil, todo lo que queda fuera de lo prohibido y por tanto es pertinente y está permitido cuestionar y evolucionar.
Explicitación, normalización de la tensión, defensa ante los mensajes que nos bloquean, tangibilización de los miedos/límites y formulación más clara e integradora de las demandas.
Enfoque centrado en solución
Otras veces, y en ese primer momento, levantamos el dedo y afilamos una ceja para pronunciar la frase: “Resistencia al cambio”. Caricaturizo la situación porque tengo la sensación de que, a menudo, nos colocamos en el lugar del detective que busca síntomas y patrones. Creo que a veces contribuimos a fijar algunas dinámicas del problema y nos cuesta colocarnos en itinerarios de exploración de soluciones. Nos declaramos personas expertas en dinámicas y eso mismo acaba hipnotizandonos. Un enfoque centrado en soluciones se aparta de una construcción épica de nuestra función. Escribía Steve de Shazer; “Es un trabajo duro el ser simple”.
Lo que fue problema se disuelve como un terrón de azúcar en un vaso de agua. Otro ejercicio contraintuitivo. El cambio a veces pasa por no contribuir con nuestras palabras a hacer más presente y rígido la vivencia negativa. Desde el lugar que me corresponde en esta relación no invierto más energía en excavar más en búsqueda de las raíces.
Además entramos en un terreno donde es pertinente recordarnos la necesidad de desenfocar del detalle y los contenidos para conectar con la totalidad y el sistema. Cuando trabajamos desde esta perspectiva lo relevante no se mueve en el mundo de los contenidos y las decisiones. Allí nos perdemos. Necesitamos entrenar nuestra manera de escuchar. Comprender la estructura. Si escuchamos el contenido trabajamos con el contenido. Una solución no es un contenido, es una manera de acceder a los recursos, de aumentar la perspectiva.
Aceptación como estrategia para el cambio
A veces en el trabajo con equipos nos topamos con una inversión importante de energía en la defensa de lo que somos. Nos sentimos amenazadas por información más o menos fiable, que está más o menos decidida. Son equipos que están centrados en la tarea y además dedican parte de sus, limitadas, energías en la pelea. De alguna forma señalan lo que nadie parece querer ver o admitir. Y como dedican tiempo a la reivindicación acaban etiquetados y en las siguientes negociaciones deciden protegerse y poner límites a su implicación y entonces dejan de estar disponibles para lo que emerge y las competencias más adaptativas acaban arrolladas por las defensivas. Y les pasa a ellos y a sus jefes, compañeros/as, se convierten en una característica de las relaciones, los equipos, las organizaciones,…
Se trata de la defensa como estrategia inconsciente de construcción de la realidad que temíamos. Esta mirada hoy, no sé lo que será mañana, me invita a explorar los límites de la aceptación, a entender nuestras realidades como un mar y a nosotros mismos como un pequeño velero buscando rachas de viento. Centrados en nosotros y en lo que va cogiendo forma. Escapando de las dinámicas que polarizan y contribuyendo a las que disuelven posiciones y certezas. Rescatando nuestros potenciales desarrollados con anterioridad y en el tiempo presente para avanzar hacia futuros que emergen.
Young Man with His Leg in a Cast in Hiland Park of Brooklyn New York City … 07/1974
Encuadres e intervenciones desde la paradoja y la contraparadoja
Y dando un paso más, y como exploraban en la escuela de Milán, cuando la paradoja se parece a la frase: “¡Cámbianos sin cambiarnos!”- ¿Cómo es hoy la actualización o concreción de aquellas intervenciones contraparadójicas del estilo: “¡Sólo podemos cambiaros con la condición de que no cambiéis!”-
A veces probamos con este tipo de formulaciones. No son muy habituales en el contexto de la empresa. Yo las utilizo con más naturalidad en el “setting” de coaching individual pero, también a veces, me doy el permiso en contextos formativos o de acompañamiento a equipos.
Hay en el trabajo de acompañamiento en el contexto laboral, y desde mi experiencia y perspectiva, una cultura de la escucha y la conversación más “instructiva”. El marco es el de la lógica y la hipótesis que, una vez descubiertas las dinámicas, podemos compartir nuestra visión como expertos externos y las personas comenzarán a desenredar sus nudos. El foco es la funcionalidad y las claves en el acompañamiento son el respeto y la certeza de una capacidad limitada por nuestra parte de incidir en la realidad. Lanzamos las preguntas y las personas conectan con sus recursos.
Utilizamos el lenguaje del cambio y las estrategias, permitidme la expresión, más contraintuitivas, cuando la sensación es de bloqueo, de malestar en el estancamiento, cuando diferentes datos nos reafirman en nuestras hipótesis y las estrategias más lógicas no acaban de aportar movimiento a la situación.
Considero que esta manera de provocar cambio sirve como marco en el trabajo desde estrategias más verbales, incluyendo también otras maneras de hacer en el terreno del psicodrama, la metáfora, las esculturas o las configuraciones espaciales.
Cuatro ideas en relación a esta manera de intervenir:
Aceptar la defensa de una creencia como manera de formular la realidad, es una buena manera de contribuir a su cuestionamiento. Pelearnos levanta las murallas. Aceptar ayuda a bajarlas. De una manera estratégica y también profunda, entendiendo que hay algo importante que está debajo de la superficie que no hemos sido capaces de escuchar aún y que, quizás, hemos irritado antes de tiempo.
Aliarnos con las personas que traen esta información y declaran su intención de permanecer viendo la realidad de una manera diferente al resto de personas, incluidas el facilitador. Pedimos a estas personas que no cambien de lugar. Que permanezcan protegiendo esta idea. Les necesitamos para traer una información valiosa para el sistema que, de otra manera, perderíamos.
No está en nuestras manos la solución. Nuestro foco no está en el contenido. No focalizamos en los resultados, allí nos perdemos. Los conflictos no son el hecho. Son la manera en la que nos relacionamos con el hecho. El encuentro es siempre un proceso, no es un estado. Es posible que se quede congelado, pero es un proceso. Se trata de hacer fluir algo que se congeló. Nuestras intervenciones buscan hacer más líquido lo que quedó solidificado.
Una trampa a la trampa. Y ésta la conocemos bien porque hay mucha literatura. En algunos casos de batalla más abierta con el facilitador, lanzar un mensaje como : “No cambies” coloca a la persona en otro dilema diferente. Si sigo manteniendo esta posición, hago caso al facilitador y si no le hago caso, cambio mi posición.
Hay muchos puentes aún por explorar entre el mundo de la psicoterapia y la consultoría sistémica. El reto sigue siendo importante. En tiempos de mutación, de transición y de paradoja, necesitamos de otras palabras, de otros lenguajes. Lenguajes de cambio.
Bibliografía
Bateson, G (2011) “Espíritu y naturaleza” Ed Amorrortu
Ferrari, E (2017) “Solucionar conflictos” Ed. Ferrari Media
Garcés, M (2017) “Nueva Ilustración Radical” Ed. Anagrama
Hudson, W (1993) “Raíces profundas: Principios básicos de la terapia y de la hipnosis de Milton Erickson” Ed. Paidos Terapia Familiar
McDermott, I, O’Connor, J (1998) “Introducción al pensamiento sistémico” Ed Urano
Nardone, G (2010) “Problem Solving Estratégico: El arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles” Ed. Herder
Sparrer, I. (2007) “Enfoque centrado en solución en constelaciones sistémicas” Ed. Herder
Von Schlippe, A, Schweitzer, J (2003) “Manual de terapia y asesoría sistémicas” Ed. Herder
Watzlavick, P (1967) “Teoría de la Comunicación Humana” Ed. Herder
Han pasado ya varios meses desde que mi amigo y maestro Manel Muntada me recomendó este libro. Como otros que también ha tenido la generosidad y complicidad de compartir ha sido una de las lecturas más importantes en el ultimo tiempo. Es un viaje de comprensión desde las debilidades humanas hasta las actitudes de expulsión de los distinto.
“Las emociones lo invaden todo y se convierten así, en sí mismas, en un problema que cierra el paso al trabajo constructivo” (p. 26)
“La confianza de la que aquí hablo es la disposición a exponerse, a permitir que nuestro propio futuro esté depositado en manos de nuestros conciudadanos” (p. 30)
“Los problemas de nuestra época -económicos, sociales, de seguridad- son complejos y no admiten soluciones fáciles”. (p.33)
“Pensar cuesta; es mucho más fácil temer y culpar” (p. 33)
“El hablante filosófico es humilde y se expone: su postura es transparente y, por lo tanto, vulnerable ante las críticas” (p. 34)
“No podemos excusarnos de responsabilidades diciendo de nuestro propio odio o de nuestro miedo excesivo cosas como, “lo siento, pero es que las personas somos así”. No, no hay nada inevitable ni “natural” en el odio racial, en el miedo a los inmigrantes, en el deseo de subyugar a las mujeres o en la repulsión que a algunos les producen los cuerpos de las personas con discapacidades. Esto lo hemos hecho nosotros, todos nosotros, y nosotros podemos (y debemos) deshacerlo”. (p. 36)
«La monarquía del miedo» (2019) Nussbaum, M. C
“El Amor que él (Martin Luther King Jr) pedía era una combinación de buena voluntad, esperanza y respeto por la humanidad de los otros: tratemos a las personas como seres que escucharán y pensarán, y que puede que, finalmente, se unan a nosotros en la construcción de algo hermoso” (p. 38)
“Lo que nos infunde un pavor aún mayor (o incluso odio) es nuestro propio desamparo” (p. 41)
“Nosotros no nacemos preparados para afrontar el mundo, (Y en cierto sentido crucial, jamás llegamos a estarlo realmente.) Blandos y vulnerables hasta el extremo, nos quedamos ahí indefensos, esperando a que otros nos procuren lo que necesitamos: alimento, acomodo y consuelo.” (p. 42)
“Así pues, las emociones no son simples e impensadas descargas de energía: se centran en lo externo, en el mundo, y valoran objetos y hechos de ese mundo. Normalmente muestran nuestra vulnerabilidad animal, nuestra dependencia y nuestra vinculación con cosas que están fuera de nosotros y que no controlamos por completo”. (p. 46)
«La monarquía del miedo» (2019) Nussbaum, M. C
“El miedo no solo es la emoción más temprana en la vida humana, sino también la más ampliamente compartida con el resto del reino animal”. (p. 47)
“El miedo no es solo primitivo, sino también asocial” (p. 51)
“Son demasiadas las ocasiones en las que no nos paramos a pensar en lo que nuestras palabras y acciones significan para la vida interior de otras personas”. (p. 55)
“Aquel mundo de preocupación narcisista en el que dio inicio nuestra vida fuera del seno materno vuelve a manifestarse en momentos de necesidad y miedo, y pone en peligro nuestro vacilante avance hacia la madurez moral y la ciudadanía constructiva” (p. 56)
“En este complejo mundo nuestro, sin embargo, no podemos fiarnos del instinto, tenemos que pensar y nos conviene pensar bien. Necesitamos tener un concepto de nuestro bienestar y de qué (y quién) lo amenaza” (p. 68)
“Lucrecio decía que las guerras de conquista son causadas muy a menudo por una sensación de impotencia y de vulnerabilidad elemental, que es la que da pie a pensar que uno estará más seguro si aniquila toda oposición” (p. 71)
“Hasta cierto punto, cada uno de esos miedos es racional y útil; sin embargo, cada uno de ellos puede también descontrolarse y hacer que la reflexión sensata y la cooperación resulten imposibles” (p. 75)
“Si un temor está bien fundado y es equilibrado, pero, aun así, se corre el riesgo de que la gente ignore el problema y no actúe al respecto, puede estar justificada cierta exageración del peligro, como cuando un político que trata de conseguir que la población evacúe una zona de potencial catástrofe llama “tempestad monstruosa” a un huracán que se avecina sobre el lugar. Pero hasta esa exageración justificada no debe manejarse más que desde la más exquisita cautela”. (p. 85)
«La monarquía del miedo» (2019) Nussbaum, M. C
“Winnicott, (…) creía que las personas podían alcanzar una “interdependencia madura” si contaban con un “ambiente facilitador”, y pensaba que tal ambiente se conseguía a menudo”. (p. 85)
“El miedo siempre está ahí, hirviendo a fuego lento bajo la superficie de la preocupación moral por los otros, y amenaza con desestabilizar la democracia, ya que la democracia requiere de todos nosotros que limitemos el narcisismo y adoptemos la reciprocidad”. (p. 86)
“Si no estuviéramos tan incapacitados, simplemente buscaríamos y conseguiríamos lo que necesitamos, pero, como inicialmente somos tan indefensos, tenemos que depender de otros. No siempre nos dan lo que necesitamos, así que, en cuanto podemos identificar al “culpable”, descargamos nuestra frustración en él, culpándolo. Esa culpabilización nos proporciona una estrategia: a partir de ahora, impondré mi voluntad poniéndome rabioso y haciendo ruido. Pero también expresa una imagen subyacente del mundo: el mundo debería darnos lo que exigimos. Cuándo las personas no nos lo dan, son malas”. (p. 97)
“Por una parte, me siento indefenso y al universo no le importo. Por otra parte, soy una monarca y debo de importarles a todos”. (p. 97)
“La de que el dolor se cura con dolor es una idea fácil: hasta los bebes la tienen, pero en realidad es una tentación falsa que crea más dolor en lugar de solucionar el problema”. (p. 101)
“Pensar que todo hecho malo es culpa de alguien es algo que satisface nuestro ego y que, en cierto sentido profundo, nos resulta reconfortante. El acto de atribuir culpas y de perseguir al “malo” nos procura un hondo consuelo. Hace que sintamos capacidad de control en vez de impotencia”. (p. 108)
“Nuestra predilección por un universo en orden convierte en muy tentadoras para nosotros esas simples soluciones ficticias. Las verdades complejas son difíciles de asimilar para nuestras mentes: nos resulta mucho más fácil incinerar a la bruja que mantener la esperanza en un mundo que no está hecho para el deleite humano”. (p. 110)
«La monarquía del miedo» (2019) Nussbaum, M. C
“Cuando los problemas son complejos y sus causas no se conocen bien -como suele ocurrir con los problemas económicos-, el miedo tiende a llevarnos a asignar la culpa de los mismos a individuos o a grupos y, a partir de ahí, a emprender auténticas cazas de brujas, en lugar de detenernos un momento y tratar de comprender mejor las cosas”. (p. 112)
“La aceptación de la parte de protesta y denuncia que hay en la ira, pero rechazando su aspecto vengativo”. (p. 116)
“El asco, según concluyen los investigadores, implica pensar que el objeto es un contaminante, algo perjudicial si se ingiere o quizá solo con tocarlo. La boca es un límite que tiene especial carga emocional”. (p. 129)
“Los niños pequeños aprende con demasiada frecuencia a calmar sus temores no pensando racionalmente en cómo protegerse del hambre, las enfermedades y otros peligros de la vida, sino -animados por los relatos que les cuentan- echando la culpa de todo a una figura fea, deforme, bestial: un ogro o una bruja, cuando no un animal parlante” (p. 136)
“El asco proyectivo es precisamente “proyectivo” porque aleja aquellas propiedades que provocan asco del yo al que le repugnan y las envía a otras personas, proyectándolas sobre ellas, diciendo “son unos apestosos y unas bestias”” (p. 137)
“El asco se alimenta de las ideas fantasiosas sobre los otros, y compartir vida común es el mejor modo de que esas fantasías salten por los aires” (p. 151)
“la mayoría de las personas que participan en manifestaciones de odio (e incluso en delitos de odio) no son gente que haya estado comprometida de por vida con semejantes movilizaciones; son personas que tanto podían haber seguido ese camino como otro distinto y que pueden “radicalizarse” por la presencia de ciertas señales de permiso y aprobación de esos comportamientos y actitudes” (p. 157)
“Cuándo las personas se sienten muy inseguras, arremeten contra los vulnerables y los culpan de sus problemas convertirlos en chivos expiatorios” (p. 157)
“La crítica siempre es legítima, pero la envidia no es simplemente una crítica, puesto que es más bien una hostilidad destructiva”. (p. 169)
“La envidia nace de la inseguridad. Así pues, el miedo está en el origen de la envidia: el miedo de no tener lo que uno necesita desesperadamente tener. Si fuéramos seres completos, no necesitaríamos nada y, por lo tanto, no podríamos sentir envidia. Y si, aun siendo incompletos, tuviéramos confianza en nuestra capacidad de conseguir lo que nos haga falta, entonces el hecho de que otros tengan cosas buenas no representaría ningún problema emocional para nosotros. Por consiguiente, no se puede entender el poder de la envidia sin tener en cuenta la inseguridad y el desvalimiento” (p. 167)
“Las comunidades políticas pueden hacer también mucho por convertir la envidia en un problema mucho menos perturbador. Pueden cultivar en las personas una confianza segura tanto en sí mismas como en su posibilidad de acceso a las cosas buenas de la vida; pueden minimizar aquellas ocasiones en las que el estímulo de envidiar se hace inusualmente intenso, y pueden facilitar a las personas alternativas constructivas que impliquen generosidad y amor a los demás “ (p. 173)
«La monarquía del miedo» (2019) Nussbaum, M. C
“Supongamos que una persona, o un grupo político, escoge la senda de la rivalidad competitiva para alcanzar la gloria. En ese caso, probablemente parecerá mejor opción no contar con ideales firmes ni con compromisos morales profundos, pues tal vez sea más prudente cambiar de rumbo en función de la dirección del viento dominante” (p. 180)
“La competencia no tiene por qué llevarnos a sacrificar la virtud, pero siempre introduce tentaciones, como las de difamar, decir medias verdades o, sobre todo, entregarse al narcisismo o faltar el respeto a otras personas”. (p. 181)
“Una de las razones por las que vemos tanta envidia es porque las personas no se sienten seguras en lo que a la base económica de sus vidas respecta” (p. 191)
“Los sexistas no debían de estar muy seguros de sus propias apreciaciones sobre la inhabilidad femenina cuando se esforzaban tanto por impedir que las mujeres hicieran cosas que, según sus propias teorías, ellas eran incapaces de hacer”. (p. 202)
“La misoginia suele agitar algún que otro tópico sexista en su defensa, pero su esencia no es básicamente otra que la protección de unos privilegios anclados en el pasado: nos gustan las cosas así y no vamos a permitir que cambien”. (p. 205)
“El resentimiento, para Nietzsche, es la emoción de envidia que sienten los impotentes ante los poderosos, pero es una emoción que suscita una especial creatividad, pues empuja a quienes no tienen poder a inventar un universo alternativo en el que ellos son los poderosos y sus competidores son patéticos”. (p. 221)
«La monarquía del miedo» (2019) Nussbaum, M. C
“La esperanza (…) se parece más a un “síndrome” que a una mera actitud o emoción: incluye pensamiento, imaginaciones, preparaciones para actuar, incluso acciones propiamente dichas” (p. 235)
“La esperanza comporta una visión imaginativa del positivo mundo que podría seguir a ese posible resultado bueno, y entraña también (no siempre, pero sí a menudo) acciones relacionadas con la posibilidad de llegar a ese mundo” (p. 235)
“El utopismo es un precursor de la desesperanza; por ello, la fe y la esperanza necesitan encontrar belleza en lo cercano”. (p. 245)
“Al sentir que las consideraban capaces de hacer cosas buenas, las personas solìan esforzarse por no defraudar esa expectativa” (p. 248)
“Pero superar el miedo y la sospecha para avanzar en el sentido de una cooperación real nunca ha sido fácil y las artes ofrecen puentes que nos ayudan a ver la diversidad humana como algo gozoso, cómico, trágico, encantador, y no como un destino horrible que haya que evitar”. (p. 257)
Si aún no has visto el video que abre este post dedícale unos segundos. No es nada y es todo. Puro “work in progress”. Maria pregunta, Iker graba y Jhonny edita. Yo oscilo entre la claridad, la certeza, la duda y el balbuceo.
Cada vez que facilito un espacio formativo para acercarnos a la mirada sistémica y sus implicaciones en el acompañamiento a organizaciones modifico la propuesta. Y ahora cada una de las personas que habéis leído esta última frase estáis conversando con vosotros mismos sobre vuestra propia vivencia creyendo que lo hacéis conmigo: “¿No podrá standarizar de una vez su propuesta?”, “Ese es el problema de leer tanto. Le convendría dejar de complejizar algo que no es tan dificil”, “Tener como objetivo la integración de perspectivas tan diferentes no puede ser sencillo”…
Hace tiempo leía y compartía que hoy la palabra “sistémica” se ha convertido en una especie de test proyectivo. Teoría general de los sistemas sociales, Terapia Familiar Sistémica, Teoría General de Sistemas, Constelaciones, …
Quizás lo que a mi me ocurre también es una proyección. Cada vez que me acerco a la tarea soy un poco diferente, puede ser que el marco con el que cruzamos la propuesta para llegar a un foco varía y hay que adaptarse, en este ejercicio de exploración continua encuentro matices nuevos y las quiero incorporar en mi compromiso por compartir mis últimos aprendizajes, creo que es una mirada compleja y necesito mejorar la didáctica, …
El año pasado llegué al mes de Diciembre con ganas de descansar. Navegando por twitter, como quién abre las velas sorprendiendose por las rachas de viento, me encontré una invitación de Ramón Besonias a un nuevo reto: “Dibujemos una letra al día durante el mes de Enero”. #Dibucedario le llamaron. Dibujar era una buena opción para descansar. Compré un cuaderno y dos rotuladores. Comencé con varias letras recordando las horas que dediqué en mi adolescencia a copiar el muestrario de Letraset de mi tío y luego busqué un hilo conductor. Lo hago siempre que cuento algo, como encontrar las fotografias para el powerpoint. Como cuando quiero transmitir algo que es difícil atrapar con las palabras.
Juego, descanso y exploración. Decidí permitir cruzar el dibujo con esta pregunta que me atraviesa de manera permanente sobre aprehender y compartir una mirada que a veces descubro como contraintuitiva; la mirada sistémica.
Cuando nos reunimos con el equipo de Emana a grabar un par de videos para contaros que este año proponemos un taller de Mirada Sistémica, trabajo con Figuras y Desarrollo Organizacional en Barcelona surgió la posibilidad de hacer algo más. ¿Y si grabamos el Dibucedario? Y de esta manera fuimos grabando pequeñas píldoras sobre un juego de exploración que todavía estaba inconcluso.
Y le hemos dado forma. Editado, cortado, pegado, postproducido. Vais a encontrar en este curso un listado de conceptos vinculados con la mirada sistémica y explicados con mis palabras. Una propuesta incompleta como jugaba a corregirme en el video.
El próximo lunes abrimos el curso gratuito en el aula virtual de Emana.
https://emana.net/abecedario/ Durante la semana del 25 al 29 de marzo os enviaremos un vídeo diario en el que compartiremos nuestro Abecedario Sistémico abierto a vuestras aportaciones.
Os contaremos y escucharemos. Estoy seguro de que fruto de este juego vamos a ampliar este glosario. Prometemos afinar la escucha para explotar el saber colectivo. Ya sois más de 350 personas las que os habéis apuntado a este juego. Queremos llegar a más personas. Se trata de un pequeño ejercicio de Inteligencia colectiva.
Estas son nuestras palabras ¿Cuáles son las vuestras? ¿Cuales vuestras definiciones?
Esta semana terminabamos la asignatura que acompaño en el segundo cuatrimestre en la Universidad de Deusto. Ya son 4 años de una asignatura que explora las conexiones entre la Innovación Social y las nuevas tecnologías. Cada año diferente. En esta ocasión la mayor diferencia ha sido el número. Casi 50 personas en el aula. Tengo ganas de sistematizar todo lo que aprendo con esta experiencia. Hay rastro y confío en dedicarle un tiempo suficiente en un futuro no muy lejano. Adelanto que sigo sin articular una propuesta equilibrada entre practica y teoría y mi gran reto es la evaluación continua.
Hoy compartía una hora con uno de estos alumnos. Tras arreglar ciertas cuestiones más técnicas o de procedimiento nos hemos intercambiado títulos, autores, compartido pasiones, ideas, experiencias, frustraciones e intuiciones.
Me descubría conversando sobre temas absolutamente pertinentes en el marco de la asignatura que cerrábamos y que no habían sido objeto/sujeto de conversación este año. Además lo hacíamos apasionados, moviendo las manos, cruzando fronteras, enredando palabras,…. Y he visto el contraste y una imagen que vuelve a ilustrar esta ristra de posts sobre la motivación y los círculos.
Esta semana he participado en el seminario impartido por Elisabeth Ferrari en Aschen.
Más de 40 personas de diferentes lugares del mundo convocados por esta mujer y el lenguaje #syst para el trabajo con organizaciones desde la perspectiva sistémica.
La propuesta es estructurada, profunda y en evolución. Matthias Varga Von Kibed e Insa Sparrer continúan profundizando en lo que definen como un nuevo lenguaje.
Conozco la importancia de las distinciones y los matices en este nuevo idioma. Desde esta conciencia me atribuyo los errores o las partes de este texto que se alejan del modelo. En estos textos recojo gran parte de ideas recogidas de manera literal, traducción mediante, de las intervenciones de Ferrari. Además sumo algunas ideas con las que he conectado escuchándola.
He ido compartiendo estos textos diariamente en mi pagina Korapilatzen en Facebook y además en un canal abierto en Telegram con el que estoy experimentando. Siempre aprendiendo. Confío en que os parezcan ideas de interés, a mi así me lo han parecido.
Thanks Elisabeth . For your clarity , teaching skills , depth and generosity
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Cuando trabajamos con una persona en la trampa de considerar que si alcanza un objetivo deja de ser leal a una persona importante para ella. Cuando piensa que si logra ese paso dejará de parecerse a este antiguo jefe en la empresa que fue tan importante para ella, por ejemplo. Es importante que generemos un movimiento doble:
Por un lado separar a estas personas. Contribuir a disolver esta conexión que parece constituir un obstáculo.
Para más tarde reforzar esta relación desde un vinculo dónde podamos seguir conectadas con esta persona tan importante y con todos los recursos vinculados a esta relación. Libre ya de la fantasía de lealtad ligada al fracaso.
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Nos encontramos con tres marcas en el suelo y describimos un triángulo. Lo mismo nos ocurre con los problemas. Relacionábamos las partes de una manera que no nos servía. Tenemos libertad para generar otras relaciones. Cuando no nos sentimos en libertad decimos que tenemos un problema.
Cuando trabajamos desde esta perspectiva cambiamos las relaciones, nunca las partes. El mundo se queda como es. Cambiamos nuestra relación con el mundo. Cambiamos el mundo para nosotros y quizás entonces para otros.
Diferenciamos entre una solución de contenido y la mejora. En la primera se trataría de conocer lo que voy a hacer para solucionar este problema. Cuando pensamos en mejora. Hablamos de la solución como un nuevo contexto. Estoy mejor que antes. Todavía no sé lo que voy a hacer. Me encuentro otra vez en todas mis fuerzas. La persona vive sus recursos de otra manera en relación a este tema. Tiene acceso a todos sus recursos. Se trata de traer sus capacidades, valores, lugares, experiencias,… de otros contextos dónde están siendo útiles a este en el que aun no se han conseguido desplegar.
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“Que es lo que hace a un ser humano ser humano” El conocimiento, la confianza y la responsabilidad, son accesos al mundo del ser humano. Son fuentes que existen de manera independiente de nosotros, son lugares. Fuentes infinitas de las que podemos tomar.
Dice Matthias Varga “La amabilidad en este mundo no se hace más pequeña cuando somos amables”. Estas fuentes no se agotan ni se hacen pequeñas cuando tomamos de ellas. Si no bebemos de estas fuentes no pueden tener efecto en nuestro mundo. Si no tomamos de la fuente de la confianza habrá menos confianza en este mundo. Existen como posibilidad y se manifiestan cuando accedemos a ellas.
Cuando una persona dice “No puedo hacer algo” Está relacionado con la falta de acceso a un recurso. Como si no hubiera permiso para conectar con un recurso. Están a nuestro alcance porque somos seres humanos. Son un derecho humano no negociable. A veces se nos olvida. Si no hemos tomado en un tiempo de una fuente, se nos olvida tomar de ella. Nos es más difícil. Es un buen ejercicio tomar de estas continuamente. Es parte de nuestro proceso evolutivo.
A estas tres fuentes le sumamos la sabiduría. A esta no podemos controlarla. Es un elemento libre. Dice Peter Brook “La obra es más grande que el actor. Cada actor/actriz que intenta hacer suya la obra la hace más pequeña” El mundo es más grande que el individuo. Quien quiera controlar la vida/mundo lo reduce a un tamaño más pequeño.
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Si doy un paso adelante puedo comprender ese paso como: un moverme hacia, un alejarme de algo, o como el inicio de un balanceo
Y estos tres movimientos son el comienzo de los procesos de conexión, separación y balance. La confianza, la responsabilidad y el conocimiento, sus estados.
Parada puedo dar pasos en cualquier dirección. Para dar un paso me separo de las otras posibilidades. Cuando nos separamos nombramos para que somos responsables y para que no. En el balance estamos decidiendo que vamos a tomar y que no vamos a tomar.
Moverme hacia es: Conexión. Confianza. Añoranza. Alejarme de algo: Orden, acción, deber ser. Responsabilidades. Balanceo: Conocimiento. Introspección. Teoría. Modelos. Claridad.
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El trabajo con organizaciones no persigue describir lo que ocurre. No es un ejercicio de perspicacia y adivinación. No se trata de ser fiel a los hechos. Tampoco se trata de contribuir a expandir ni generar normas. No sabemos lo que debería de ser. No al menos desligado del contexto, las necesidades,…
Las soluciones no están hechas del mismo material que los problemas. O dicho de otra manera la carencia de aspirina no es la causa del dolor de cabeza.
Nuestra labor se sitúa en el campo de la curación, de la sanación. Proponemos procesos e intervenciones que buscan la reestructuración de las relaciones, las ideas y acciones. Aportamos nuestro saber en los procesos de construcción y deconstrucción de ideas, creencias y dinámicas.
A veces acompasando, adaptándonos a los ritmos y con toda la energía en la escucha, y en otras ocasiones liderando, provocando, poniendo limite,…
Cada pregunta que realizamos es una intervención. Cada intervención que realizamos es una pregunta.
Recojo del libro “Espíritu y Naturaleza” de Gregory Bateson “La percepción sólo opera sobre la base de la diferencia. Toda recepción de información es forzosamente la recepción de noticias acerca de una diferencia (…) Para crear una diferencia se necesitan como mínimo dos entidades”
Cuando realizamos un trabajo no preguntamos por absolutos; ¿Como estas? ¿Como te encuentras? Preguntamos por las diferencias. Testamos; ¿mejor?, ¿igual?, ¿peor?, ¿diferencias?, ¿cambios?
Información = Una diferencia que hace una diferencia. (Bateson)
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Volvemos a la pregunta ¿Qué es lo especifico de un ser humano?
Esta vez utilizamos algunas ideas de Alfred Korzybski. Si un ser de marte llegará a la tierra, no supiera nada y quisiera clasificar a los seres que la habitan diría: Hay seres que no pueden moverse por su propio impulso; piedras y minerales. Luego hay seres que pueden crecer hacia arriba y expandirse hacia abajo pero no pueden salir del lugar dónde están; arboles, plantas, enredaderas,… Otros seres pueden moverse en un espacio, pueden moverse por el espacio, son “enlazadores de espacios” (spacebinders), estos son los animales. ¿Cual será la diferencia con los seres humanos? El ser humano es un “Enlazador del tiempo” (timebinder). Por medio de nuestro lenguaje podemos formar modelo. Como sabemos hablar enlazamos el tiempo. Podemos leer un libro escrito hace 800 años. Mediante la lectura podemos experimentar las emociones de aquellas personas, aquellos tiempos,… Si queremos desarrollarnos, deberíamos de seguir desarrollando nuestros lenguajes.
Tenemos a nuestra disposición el conocimiento completo de la humanidad. Porque podemos leer nos podemos comunicar. Estamos conectados con lo que ocurrió antes de nosotros.
Podemos decir que toda nuestra historia está con nosotros. ¿De que manera nos vinculamos con lo que ya estuvo? ¿Que vamos a clasificar en el pasado? ¿Que de todo esto conectamos con nosotros hoy?
A veces cuando algo de nuestro pasado entra en exceso a nuestra actualidad, algo que nos esta dificultando seguir el camino que elegimos, es importante sacarlo de nuestra realidad y llevarlo a nuestro pasado. Conectamos con este conocimiento histórico y lo llevamos al presente de una manera funcional.
Viktor Frankl escribía un texto similar a este: Podemos considerar nuestra vida como una película de muchas escenas. A cada escena le damos significado. Seguimos hacia delante y podemos cambiar estos significados cambiando el “hilo rojo”. Cambiamos nuestra propia historia. Solamente porque no vamos a tener el hilo rojo completo, no nos libera de darle un significado a cada escena de nuestra vida. Si no serían una cadena de escenas desconectadas.
“Nunca es demasiado tarde para tener una infancia feliz” escribía Erikson y continúa Mathias Vargas «Nunca es demasiado tarde para haber tenido una infancia feliz”
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Elegimos una alternativa, igual no es tan importante cual, y nos preocupamos más bien de que la fuerza de lo no elegido también este contenida en la opción elegida.
No podemos pensar que vamos a deshacernos de las tensiones. Nuestro objetivo y camino es formular las tensiones de tal manera que podamos usarlas para nuestro crecimiento.
En la tensión entre valores muchas veces nos encontramos que la exageración de un valor representa su escasez. Si uno se encuentra en un estadio de carencia observa al otro desde este estado.
“Cuando la apuesta es a un solo valor, acabamos en la desesperanza” escribe Viktor Frankl Es importante incorporar otros valores.
¿Cuando te enfadas con P1 que piensas de ella? Que es rígida En esas situaciones en las que P2 te llama rígida ¿Que valor importante para P1 consideras que no está viviendo? La flexibilidad ¿Y que valor vive P1 de tal manera que tu la vives como rígida? El perfeccionismo, el rigor, el orden, la estabilidad,… ¿Y en que estado crees que esta P2 cuando percibe tu conducta como rígida? En inestabilidad
Es como si en esta tensión entre valores necesitamos dos procesos de conexión. El primer puente quizás no es tanto entre mi postura y la de la otra persona. Quizás podemos contrastar el valor que consideramos se pone en juego con una versión exagerada de este. La rigidez puede ser una versión exagerada del rigor. La inestabilidad de la flexibilidad.
Si cogemos agua de la fuente con las manos sucias ensuciamos el agua. A veces la imagen que surge es como si tuviéramos enfrente un valor negativo. No es así en este esquema. No podemos sacar nada negativo de estas fuentes. Solo pensamos que la vivencia es de escasez. Y si nos enfadamos, incluso con nosotras mismas, podemos decirnos “En este momento no me siento capaz de balancear estos valores que son importantes para mi”
